El lado oscuro de estas nuevas oportunidades para el comercio global es el crecimiento exponencial en las ventas de falsificaciones, de las cuales casi un 80% originan en China y Hong Kong, según datos de Interpol y de las autoridades aduaneras de la UE. La venta de productos falsos perjudica no solamente a los consumidores si no también a la imagen y la percepción de las marcas además de impactar muy negativamente en los ingresos de las empresas propietarias de las mismas.  Si China es a la vez una tierra de oportunidades y riesgos para las marcas, hay que destacar que ha habido un progreso importante en la lucha contra la falsificación y en la aplicación de las patentes y marcas registradas. El gobierno chino es muy consciente del problema de las falsificaciones en su país y el Comité para la Protección de Marcas de Calidad (QBPC o Quality Brands Protection Committee) en Shanghái, junto con las autoridades policiales, trabajan estrechamente para realizar macro-operaciones periódicas contra los falsificadores y vendedores ilícitos.

En este contexto, está claro que los riesgos de comercializar sus productos online en China son tan altos como las oportunidades para las empresas. Independientemente de los esfuerzos de las autoridades locales en la lucha contra la falsificación de las marcas, en el ámbito digital las empresas deben adaptar su estrategia de protección de su marca, no solo para lograr sus objetivos de negocio en esta región sino también mejorar sus ingresos a nivel internacional. Esto consiste en el desarrollo de un programa eficaz de defensa contra la vulneración de sus patentes y de sus marcas.

 La protección de su marca en China: mejores prácticas a seguir

Para defenderse de manera efectiva, es necesario aplicar algunas de las siguientes mejores prácticas. De este modo se puede obstaculizar el negocio y canales de ventas de los falsificadores y hacer que sea más difícil para los consumidores encontrar falsificaciones de su producto en la red.

Entender cuáles son las webs de comercio electrónico más visitadas en China es el primer paso hacia el desarrollo de una buena estrategia de defensa. Los falsificadores siguen los sitios con mayor tráfico y por tanto es evidente que gran parte de las infracciones y las retiradas de falsificaciones anunciadas ocurren en los mercados online más populares.

Consultar un abogado o asesor legal local para verificar el alcance de sus derechos en cuanto su marca registrada y para que le ayude a gestionar sus necesidades en el mercado local. China tiene un sistema de clasificación única y distinta a la utilizada por la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI) y es importante conocer el procedimiento para hacer cumplir sus derechos de propiedad intelectual, sobre todo dado que la ley china tuvo algunos cambios importantes en este ámbito que entraron en vigor el 1 de mayo de 2014.

Convertirse en un ‘objetivo difícil’ para los falsificadores con solicitar de forma regular la retirada de productos falsificados anunciados en los mercados online y así reducir el volumen de infracciones de su patente o marca en general.

Utilizar la tecnología para ayudarle identificar patrones y similitudes en los listados de productos anunciados en los mercados online, y así detectar vendedores persistentes y de alto volumen  que necesitan una monitorización especial. El éxito de su estrategia de protección depende de una evaluación precisa de la magnitud de la vulneración de su marca. Es sobre esta base que se pueden establecer prioridades claras a la hora de tomar acción.

Revisar todas las solicitudes de retirada emitidas con el ayuda de profesionales expertos en la protección de marcas quienes hablan el idioma local y poseen buenos conocimientos de los matices culturales de la región.

Estar dispuesto a cambiar sus procesos internos para adaptarse a los requerimientos locales y las directrices de cada mercado online.

Colaborar estrechamente con expertos que poseen los conocimientos de la cultura local y las relaciones necesarias para así poder adaptarse rápidamente a cualquier cambio en la política regional a medida que sucede.

Examinar los modelos de cobertura de los diferentes mercados online y su historial en cuanto el índice de cumplimiento en China antes de seleccionar un ‘partner’ para la protección de su marca. Las marcas que tienen el mayor éxito en la lucha contra la falsificación son los que trabajan con mercados online locales para construir una situación de confianza que conduce a mayores tasas de cumplimiento para la protección de su propiedad intelectual.

Utilizar la información obtenida mediante la lucha contra los falsificadores para entender mejor a los hábitos de los consumidores e identificar las deficiencias del mercado y donde no se está cumpliendo con las expectativas de los mismos.

La defensa es la piedra angular por tanto de una estrategia exitosa de la protección de marcas. Con el continuo crecimiento de los canales digitales y el auge de China como un nuevo mercado de consumo además como la «fábrica» del mundo, el éxito de su estrategia de protección de la marca se basa en su capacidad de dirigirse a los productos falsificados que se venden en las principales plataformas de comercio electrónico chinas. Los falsificadores prefieren dirigirse a las marcas con las defensas más débiles y centrándose en sus derechos de propiedad intelectual con el apoyo de la tecnología y de expertos legales con conocimientos específicos en esta área para obtener la mejor tasa de cumplimiento y disuadir a los falsificadores proporciona a las empresas la protección más eficaz de su marca en la región.

La entrada e-Comercio en China: diez mejores prácticas para proteger su marca y sus ingresos contra falsificaciones se publicó primero en Atlas de marcas.

Tras cerca de dos décadas de estancamiento económico y deflación, Japón vive inmerso en un intenso proceso de reformas para impulsar su economía. A finales del mes de junio se anunció el por ahora último paquete de medidas, entre las que se incluye una rebaja en el impuesto de sociedades. Dichas reformas se enmarcan bajo el paraguas de la Abenomics, la estrategia del primer ministro Shinzo Abe, basada en la flexibilización monetaria y en estímulos fiscales, que busca corregir los contumaces desequilibrios de la economía japonesa. Aunque el fin último de dichas reformas es estimular la exportación al tiempo que se incentiva el consumo, es pronto para extraer conclusiones sobre sus resultados, entre otras razones porque Japón afronta un enorme esfuerzo de consolidación fiscal, con una deuda pública que supera el 200% del PIB. Ello ha obligado al Gobierno japonés a  subir el IVA del 5% al 8% en el mes de abril, con la intención de subirlo de nuevo al 10% en octubre de 2015. Con todo, sí se perciben señales positivas, como que el índice de precios al consumo se sitúa en torno al 1,6%, o que la economía japonesa creció un 6,7% en el primer trimestre del año.

Al margen de los enormes retos que afronta, no hay duda de que, con 128 millones de habitantes y como tercera economía del mundo, Japón es un mercado atractivo y de interés para las empresas españolas. Pero también es un mercado complejo, muy maduro, lo que dificulta la consolidación de aquellas compañías que no apuestan por una estrategia a largo plazo. Cada vez son más numerosos los ejemplos de marcas españolas que sí lo han hecho, y que ahora recogen los frutos de un consumidor que premia dicha apuesta con su fidelidad.

Como explica Amadeo Jensana, director de Programas Económicos de Casa Asia, “las experiencias de estas empresas nos ofrecen una clara lección, y es que para el consumidor japonés la marca es sumamente importante. Aunque hay importantes cambios que están afectando al país, las marcas que mejor se adaptan al sistema de quick response están encontrando su espacio, por lo que las empresas europeas vinculadas a productos de calidad siguen manteniendo su tirón”. “La marca tiene que ir unida a aspectos como la calidad, la variedad, el empaquetado o el respeto medioambiental en la fabricación, entre otros. Entrar en Japón no es fácil, pero las compañías que lo han conseguido suelen tener una relación duradera y fructífera con sus distribuidores y clientes, por lo que el esfuerzo vale la pena”, subraya Jensana.

En la importancia de la calidad y del valor añadido para el consumidor japonés hace también hincapié la Oficina Económica y Comercial de España en Japón en uno de sus informes sobre las características del mercado nipón: “Es importante subrayar que en este mercado, más que el sector, el elemento decisivo es la calidad del producto. Incluso en los sectores de tecnología más avanzada existen en Japón nichos de mercado que pueden ser explotados por las empresas españolas que posean alguna ventaja particular”. La importancia de estos factores, sin duda importantes en cualquier mercado pero de extraordinaria importancia en el caso japonés, es muy tenida en cuenta por las marcas españolas presentes en Japón.  Por ejemplo, esa necesaria apuesta por la excelencia la destacan desde Freixenet, una compañía que comenzó a vender en Japón en los años 80 y para la que el mercado nipón se ha convertido en el segundo mayor mercado de exportación, con más de un millón de cajas vendidas: “El mercado japonés es muy exigente, no admite defectos y/o fallos en la presentación del producto. Quiere la perfección y el defecto cero”. También en Lladró, una compañía con fuerte arraigo y éxito en Japón, se subraya la importancia de dichos factores: “la calidad es fundamental y el cuidado por el detalle es clave, tanto en el producto que realizas como en el modo en el que se lo ofreces”. Por su parte, desde Estrella Galicia destacan que “los consumidores son relativamente menos sensibles al precio que en otros mercados, prefieren pagar un alto precio por un producto de calidad que un bajo coste para un producto mediocre”, mientras que en el caso de Mango apuntan a que “Japón es un país con un marcado gusto por el lujo, la tradición, la atención al detalle y la calidad”.

Particularidades del mercado japonés

Sin duda una de las claves para consolidarse, tener éxito y adquirir relevancia de marca en un país es saber adaptarse a las particularidades de dicho mercado, y ello se antoja especialmente necesario en el caso nipón, identificado por muchas marcas como un mercado complejo y que presenta muchas dificultades tanto para entrar en él como para crecer y expandirse. Como explican desde la Oficina de España en Japón, “el sistema de distribución japonés es largo, complejo, y muy eficaz, formado por un gran número de intermediarios, mayoristas y minoristas que participan en las relaciones comerciales”. Sin embargo, desde la propia Oficina subrayan que “en años recientes se ha producido un proceso de simplificación y consolidación de los canales tradicionales de comercialización”. Además, destaca que “las relaciones en Japón se gestan con lentitud pero nacen para perdurar, basados en la confianza mutua” y que “la presencia local es en muchos casos y muchos sectores un elemento que facilita enormemente el éxito en el mercado japonés. Los costes de implantación y mantenimiento son elevados en Japón pero en algunos casos necesarios para abordar y permanecer en el mercado de manera provechosa y a largo plazo”.

La experiencia de las propias marcas, su conocimiento del mercado japonés, es también clave en este sentido. Así, desde Mango, uno de los referentes españoles en el mundo de la moda, señalan que “la business etiquete japonesa es muy importante. Aunque sea un mercado muy abierto a las marcas internacionales, aún hay que entender que hay que adaptar muchos de los procesos a la cultura local: no la marca o la imagen, pero si los procesos”. Por su parte, Carlos Soler, director Comercial de Tous, explica que “una singularidad clave, que ocurre igualmente en Corea, es que prácticamente toda la venta se realiza en department stores, formato de tienda que estamos trabajando y que nos funciona. No obstante, nuestra voluntad es tener otros formatos de tienda tipo concept stand alone, razón por la que en 2012 abrimos en el barrio de GINZA. Esta particularidad hace que el negocio esté actualmente en los department stores y trabajamos con este canal; pero el futuro para crecer en ventas está también en las tiendas en calle y en los shopping malls”.

Las particularidades del mercado japonés lógicamente difieren en función del sector en el que opere la marca. En el caso por ejemplo del sector de alimentación y bebidas, por ejemplo, desde Estrella Galicia subrayan que “la singularidad más importante que tiene el mercado japonés es que el ciclo de producto es extremadamente rápido y está constantemente buscando novedades, pero al mismo tiempo tiene un gran respeto por la marca”. Por su parte, Félix Solís apunta a que “la cultura, la gastronomía, el deporte y el clima son algunos de los aspectos que más valoran de España en Japón, pero sobre todo se tiene muy en cuenta la tradición en la elaboración de nuestros vinos con una excelente relación calidad precio, algo que debemos saber aprovechar”. La proliferación de bares y restaurantes españoles con una amplia gama de vinos en sus cartas, ha favorecido también a mejorar la imagen de los vinos españoles en el país nipón. España, es el cuarto país que más vino exporta al mercado japonés, por debajo de Francia, Italia y Chile con un total de 23.402.000 millones de litros en 2013. Esa tendencia favorable la señala también Miguel Torres, una de las bodegas pioneras y con mayor presencia en el mercado japonés: “el vino español tiene buena consideración ya que durante la última década el conocimiento de España ha mejorado en Japón. Prueba de ello son el incremento de los restaurantes españoles, así como el aprendizaje de bailes y costumbres españolas en Japón”.

Perfil del consumidor

Respecto al perfil del consumidor, lógicamente dependerá en gran medida de la marca y de su posicionamiento, pero resulta interesante analizar el de algunas de las marcas españolas con más presencia en Japón, por la coincidencia en algunas características clave, como la sofisticación, la búsqueda de la excelencia o el marcado carácter femenino.  Así, en el caso de Mango se trata de “una mujer moderna, urbana, de entre 25 y 45 años, con un alto conocimiento a nivel moda y de marcas globales y con un poder adquisitivo medio. El peso de las colecciones SUIT y BASIC sobre el CASUALWEAR es muy marcado”. Para otra de las grandes firmas de moda españolas, Adolfo Domínguez, el perfil es algo diferente: “la clave no está en su poder de compra o status social, sino por su refinamiento intelectual. La generación del baby boom de la post-guerra se caracterizó por su buen gusto; y ellos fueron la principal clientela durante la década de los 90. Hoy los grandes clientes se encuentran en la siguiente generación, nacida en la era de la información  y muy permeable a la moda y a las tendencias”.

En el caso de Lladró, destacan que “es un cliente que respeta mucho la tradición y de nuestra marca valora que utilicemos un producto milenario como es la porcelana”, y señala que su cliente “suele ser mayoritariamente un público femenino, aunque cada vez es más apreciado también por el público masculino, para el que también vamos ofreciendo nuevas temáticas”. En el caso de Miguel Torres hacen hincapié en uno de los conceptos clave, la sofisticación: “de los 150 mercados a donde exportamos, el consumidor japonés es quizás uno de los más sofisticados.  Es un perfil muy sofisticado, inteligente  y elegante. Se trata de gente urbana y en una franja de edad entre 30-45 años. Hay que destacar el público femenino que cada vez más son las que compran y deciden”. También en el caso de Freixenet su principal consumidor es el público femenino: “el principal consumidor son las chicas jóvenes solteras. Es típico en Japón que las chicas jóvenes que trabajan, salgan mucho y van mucho a restaurantes en grupos de amigas. Les gusta mucho poder tomar cava ya sea con aperitivo o con la comida japonesa. Hay que decir que el cava marida muy bien con la comida japonesa. Hemos hecho grandes campañas de televisión por Navidad, y la protagonista ha sido una actriz japonesa joven muy conocida, una cantante, chicas jóvenes conocidas que arrastran un gran público femenino”.

Adaptación

Aunque todas las marcas adoptan una estrategia glocal, es decir, de marcas globales con una adaptación local, todas las marcas insisten en que su posicionamiento Japón es igual al de los otros países en los que operan. En cuanto a la adaptación, en la mayoría de los casos la adaptación se produce más en temas culturales y de procesos que en el propio producto. Con matices. Así, en el caso de Mango explican que “el producto no se adapta a nivel local, forma parte de una estrategia de imagen de marca a nivel global”, aunque señalan que “nuestros equipos japoneses acuden a la central 4 veces al año para escoger, dentro de la colección global, el producto más adecuado al consumidor japonés. De esta manera siempre aseguramos un filtro local a nuestra estrategia global”. En el caso de Adolfo Domínguez, la adaptación es mayor, y por ello subrayan que “debido a las diferencias culturales y a cuestiones sociodemográficas,  los productos diseñados fuera de Japón  solo alcanzan a un perfil muy concreto de consumidor. Una adaptación y optimización de los productos al perfil japonés permite acceder a un mercado más amplio y a no perder oportunidades en un entorno de tendencias de consumo cambiantes”.

Un caso similar es del de Tous, cuyo director comercial, Carlos Soler, señala: “manteniéndonos fieles a nuestra dirección de diseño, sí que hemos hecho el ejercicio de entender que la joyería para los japoneses tiene que ser cute but important. Es decir, es un tipo de pieza que tanto en tamaño como en grosores y valor es muy concreta. En bolsos, cuyo peso sobre las ventas es mayor que en otros mercados, buscan tamaños reducidos. Incluso hemos llegado a definir diseños especialmente pensados para Japón”. También en Lladró se trabaja con diseños exclusivos para el mercado japonés: “Tanto las piezas más clásicas como las más contemporáneas de nuestro catálogo son apreciadas en Japón, pero además hemos creado piezas basadas en tradiciones japonesas, como es el caso de las Hina Dolls o el Niño guerrero,  que después vendemos también en otras partes del mundo”. En otros productos, como es el caso de las bebidas, la adaptación es mucho menor, y por eso marcas como Estrella Galicia o Freixenet solo adaptan las fórmulas al gusto japonés para productos muy concretos.

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Indonesia, con sus más de 250 millones de habitantes, es la cuarta nación más poblada de la tierra y la principal economía de la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN, en sus siglas en inglés), representado un 40% de su PIB, aproximadamente.

Cuenta con importantes recursos naturales, entre los que destaca el petróleo, diversos productos agrícolas, cobre, oro, níquel, etc. Por otra parte, desde los años 80 ha desarrollado una importante industria manufacturera, de forma que muchas empresas extranjeras en sectores como la automoción o la electrónica han establecido factorías en Indonesia para la manufactura de bienes industriales. Una de las tareas pendientes en el país es el desarrollo de tecnología propia en estos sectores, al igual que en su día hizo Japón o más recientemente Corea del Sur y China. Sin embargo, el desarrollo de industrias como la petroquímica o el textil ha sido considerable en los últimos años.

También cabe destacar, dentro del ámbito de los servicios, el fuerte desarrollo del turismo interno, especialmente de otros países asiáticos.

En este contexto, las relaciones económicas entre España e Indonesia son aún muy escasas. Las razones son varias:

• Por un lado, existe una percepción de falta de seguridad jurídica que lastra las inversiones en el país. También es cierto que algunos de los planes de infraestructuras que se han publicado en el pasado se han cumplido tan solo de forma parcial, por lo que la falta de concreción de algunos proyectos ha provocado cierta confusión en las empresas españolas.

• Por otro, los aranceles y las barreras de entrada siguen siendo altas para algunos productos, especialmente por lo que respecta a los requerimientos documentales, retrasos en la tramitación de permisos y otras regulaciones.

• Por último, las prioridades de la empresa española en el continente se han centrado en otros mercados (especialmente en Asia Oriental y en menor medida en India), por lo que la falta de recursos ha relegado, hasta hace pocos años, a este país a un segundo plano.

En definitiva, las exportaciones españolas a Indonesia apenas alcanzan los 390 millones de euros, y la presencia de empresas a través de inversiones se limita a unos pocos sectores: infraestructuras (empresas como Técnicas Reunidas, OHL o Indra han obtenido importantes contratos en el país), turismo (el grupo Meliá ha construido varios hoteles en el país) o aviación (EADS-CASA ha suministrado varios aviones).

Todos estos sectores tienen un tremendo potencial: al igual de lo que ocurre en otros países de la zona: las infraestructuras son consideradas como uno de los grandes cuellos de botella para el desarrollo futuro del país, mientras la aviación civil se ha desarrollado de forma espectacular en los últimos años debido al movimiento de personas entre las diferentes islas.

Por otra parte, Indonesia tiene algunos de los parajes turísticos más bellos del mundo, con más de 17.000 islas que acogen a unos 5 millones de visitantes extranjeros cada año. Es previsible que el número de turistas aumente de forma considerable en los próximos años, y si tenemos en cuenta que, por ejemplo, España recibe unos 60 millones de visitantes anuales, podremos concluir que aún queda mucho por hacer.

Así, el futuro es prometedor: recientemente se presentó el nuevo plan de infraestructuras del país, en el que se invertirán unos 450.000 millones de euros hasta el año 2025 en transportes, tratamiento de aguas, telecomunicaciones, carreteras, etc.

Es también destacable todo el proceso de integración a través de ASEAN y que idealmente culminará en la materialización de la AEC (ASEAN Economic Community) en el año 2015.

Esto conllevará una mayor libertad de circulación de mercancías, capitales y personas, si bien ya en estos momentos las barreras arancelarias entre los diferentes países del área son inexistentes o muy bajas, en función del producto y país. De esta forma, Indonesia cobra también un especial interés como centro productivo para abarcar todo el mercado de la ASEAN.

No olvidemos que el conjunto de países de la ASEAN (Indonesia, Malasia, Filipinas, Singapur, Tailandia, Brunéi, Vietnam, Laos, Birmania y Camboya) suma a más de 600 millones de personas, y que se trata del mayor proyecto integrador de las diferentes economías asiáticas, debido a la dificultad en la firma de acuerdos existente entre países como Japón o China, que han tenido varios conflictos históricos. Sin embargo, la ASEAN, debido a su carácter más neutral, está consiguiendo firmar acuerdos de libre comercio con sus principales vecinos (China, Corea del sur, Japón, Australia, India o Nueva Zelanda).

Por último, un reciente informe de Nielsen indicaba que para el año 2020 Indonesia duplicará los ciudadanos de clase media alcanzando los 140 millones de habitantes frente a los 70 actuales, por lo que sin duda es un buen momento para el establecimiento de empresas extranjeras en el ámbito de los bienes de consumo. La presencia de compañías extranjeras es aún escasa, por lo que se trata del momento ideal. Si dejamos pasar unos cuantos años, encontraremos un mercado con una fuerte competencia donde hacernos un hueco será probablemente muy complicado.

En definitiva, la ASEAN y más concretamente Indonesia, deberían de convertirse en la próxima parada de la empresa española en Asia teniendo en cuenta los polos del desarrollo económico global. En el año 1997, la crisis financiera del sudeste asiático puso en jaque a la mayoría de las economías de la región, pero la crisis del año 2008 apenas se notó en los países de la zona: en algo más de 10 años se habían puesto los cimientos para lograr un mayor equilibro macroeconómico que, sin duda, ha proporcionado un entorno mucho más estable y dinámico para la inversión extranjera.

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PABLO LÓPEZ GIL. Tras la ajustada victoria de Dilma Rouseff en la segunda vuelta de las elecciones celebrada el pasado 26 de octubre, Brasil se enfrenta a una nueva etapa plagada de incógnitas en la que el país deberá entre otras cosas acabar de definir su papel en el mundo. ¿El Brasil de los próximos años aspira simplemente a asentarse como un mercado emergente, pretende ser una potencia regional indiscutible o ambiciona convertirse en un actor de influencia global? Para aclarar dicha incógnita deberá resolver antes los muchos y no menores problemas que le acechan y la incertidumbre que sobrevuela sobre su modelo y su futuro económico. Porque tras la larga década dorada, hoy en día prevalecen las dudas y cierta desconfianza sobre la economía brasileña.

La ‘década dorada’

En esa larga década dorada, cuyo origen podríamos situar en 2002 (e incluso algo antes, durante la última etapa del Gobierno de Fernando Henrique Cardoso), Brasil consiguió logros que provocaron la admiración del mundo, como la importante caída del desempleo (hasta alcanzar cifras oficiales del 5%), la reducción de la pobreza y de la desigualdad, y por tanto el aumento de los ingresos per cápita. En esa década Brasil consiguió sacar a 36 millones de personas de la pobreza y, según datos del Banco Mundial, reducir en tres cuartas partes la ‘pobreza crónica’ del país. Hoy en día, más de la mitad de los 203 millones de brasileños viven en lo que el propio Gobierno de Brasil define como ‘la nueva clase media’, con ingresos domésticos de entre 2.000 (620 euros) y 8.600 (2.700 euros) reales al mes. La población que vive en una situación económicamente acomodada según los estándares internacionales también ha crecido significativamente, pasando de 14 millones en 2003 a 30 millones actualmente, según The Economist, fruto de un aumento medio de los ingresos de un 87% en términos reales. Era la época de los crecimientos anuales del 4% del PIB.

Algo más que dudas

Sin embargo, la percepción es que dicha etapa ha pasado y se abre una nueva en la que Brasil debe acometer reformas estructurales que le permitan consolidar su posición económica. No en vano, en agosto el Instituto Brasileiro de Geografía y Estadística (IBGE) confirmó que Brasil había entrado en recesión técnica, es decir, dos trimestres de decrecimiento. En el primer trimestre de 2014 la economía brasileña cayó un 0,2% y en el segundo, un 0,6%. Es cierto que algunos analistas creen que se producirá una rápida recuperación de las cifras al alza y que el propio Gobierno brasileño anuncia que la economía crecerá a un ritmo sostenido del 3% el próximo año, pero no es menos cierto que este mismo mes de octubre el FMI redujo sus predicciones de crecimiento para este año al 0,3%, con lo que la media de crecimiento de los últimos cuatro años bajo la presidencia de Dilma Rouseff se situaría en un exiguo 1,6%. La situación de la economía mundial  y el fin o la desaceleración del boom de las materias primas, ha afectado a Brasil. De acuerdo con Miguel Otero Iglesias, investigador principal del Real Instituto Elcano,  “lo más normal es que veamos un período de bajo crecimiento, por varias razones. Una es que antes de las elecciones el gobierno ha aumentado el gasto público para aliviar el periodo recesivo que está sufriendo Brasil. Sin embargo, ese mayor gasto ha hecho que haya subido la inflación a un 6.75% y que esto a su vez haya minado la confianza de los inversores internacionales”. “La victoria de Rousseff, a corto plazo, va a aumentar todavía más la desconfianza entre los inversores, lo que presumiblemente va a hacer que salga bastante capital de Brasil, se devalúe el real brasileño y suba todavía más la inflación. Para evitar esta espiral lo más normal es que el banco central tenga que subir los tipos de interés, lo que va a desacelerar todavía más el crédito, el consumo y la actividad económica. Si esto lleva a reformas estructurales, la perspectiva puede ser positiva en el medio plazo, si el modelo actual continúa, las perspectivas son negativas también en el medio plazo”, subraya Otero. De hecho, las dudas no se han hecho esperar y el triunfo electoral de la presidenta de Brasil fue recibido con caídas importantes en la Bolsa de Sao Paulo y el Banco Central ya ha subido los tipos de interés.

Reformas estructurales

Los expertos coinciden en que el nuevo Gobierno Rouseff debe acometer sin más dilación reformas estructurales que permitan a Brasil continuar en la senda del crecimiento y del progreso. Para The Economist, la receta se basa en una “menor intromisión del gobierno en los negocios, rectitud fiscal, mayor independencia del Banco Central, reformas en la impenetrable burocracia brasileña y en los impuestos”. Además, el semanario británico también apunta  a “las deficientes infraestructuras brasileñas, altos costos, un sistema fiscal punitivo, y un código laboral rígido copiado de Mussolini”. Como señala Javier Santiso, profesor de Economía en ESADE Business School, “no es solo que apenas el 14% de las carreteras brasileñas están asfaltadas (frente al 64% en China o el 38% en México), sino la falta de prioridades en un país que ahora ostenta estadios del primer mundo y educación, sanidad y transporte que siguen siendo del tercer mundo”.

En la misma línea se expresa Miguel Otero, del Instituto Elcano: “El Banco Central de Brasil, por ejemplo, es mucho menos independiente que en otros países. A esto hay que añadirle lo que en círculos económicos se conoce como el ‘custo Brasil’, que se refiere a las trabas que hay en Brasil para invertir. Estos obstáculos están relacionados con la mala infraestructura (carreteras, líneas de ferrocarril, puertos etc), las barreras burocráticas y regulatorias, la corrupción, los numerosos pleitos jurídicos que se pueden extender en el tiempo durante años, el complejo sistema impositivo, la falta de mano de obra cualificada y a la cartelización de la economía. Todo esto lleva a que la inversión en Brasil sea muy baja, solo un 18% del PIB, una cifra muy por debajo de lo que se espera de un país emergente. Si Brasil quiere alcanzar su potencial de crecimiento va a tener que reducir este ‘custo’”. “La inversión solo crecerá de forma sostenible si el nuevo gobierno da señales concretas de que va a avanzar en reformas estructurales, siendo la fiscal la más esperada y necesaria para este fin”, apunta por su parte Daniel Nobre, director-presidente de Crédito y Caución en Brasil. El consenso entre los expertos sobre la necesidad imperiosa de acometer reformas estructurales parece pues evidente.

De hecho, los problemas estructurales de Brasil se reflejan en los datos del Banco Mundial, como por ejemplo que en el hecho de que sean necesarias, para una empresa de tamaño medio, una media de 2.600 horas al año para cumplir con sus trámites fiscales, frente por ejemplo una media de 334 horas en México. Según el informe ‘Doing Business 2015’ en Brasil son necesarios 83,6 días para cumplir los 11,6 requisitos legales para abrir una empresa, cuando en Chile, por ejemplo, la media es de 5,5 días. Todo ello sitúa a Brasil en el puesto 120º de un ranking, como es el del Banco Mundial, que valora la facilidad para hacer negocios en dicho país.

¿Un mercado de oportunidad para las empresas españolas?

A pesar de estos datos y de todos los problemas que afronta Brasil, no hay duda de que estamos ante una potencia económica emergente y un mercado atractivo para las empresas extranjeras. Entre 2008 y 2013 Brasil fue uno de los primeros 10 destinos mundiales de inversión extranjera, con un promedio anual de 53.000 millones de dólares. En el caso de las empresas españolas el flujo de inversión neta hacia Brasil se eleva a 324.816 millones de euros en el periodo que va de 2003 a 2013, según datos de la Secretaría de Estado de Comercio. En 2013 las compañías españolas destinaron 965 millones, cifra que representa el 6,1% del total de la inversión española en el extranjero. Fernando Salazar, consejero jefe de la Oficina Económica y Comercial de España en Brasilia, destaca que “si Brasil es un mercado importante para España, lo es sobre todo en el ámbito de la inversión. Es nuestro segundo destino mundial de inversión. Somos el segundo inversor extranjero, siendo solo superados por EE.UU. y con un stock de inversiones en 2012 de 56.700 millones de euros. Brasil es un mercado de enormes oportunidades para la inversión empresarial, por una combinación de factores entre los que se encuentran las carencias que aún presenta el país, su enorme potencial de crecimiento y el tamaño de su mercado”.

Inversiones extranjeras directas en Brasil (stock en 2012; datos en millones de dólares)

Fuente: Oficina Económica y Comercial de España en Brasilia con datos del Banco Central de Brasil

Comercio exterior España-Brasil (datos en millones de euros, datos 2014 enero-agosto)

Fuente: Oficina Económica y Comercial de España en Brasilia con datos de Datacomex

Hoy en día, Brasil representa, según datos del diario Cinco Días, la segunda fuente de rentabilidad del Santander, el 22% de los ingresos de Telefónica, el 24% de las ventas de Mapfre, el 22,5% de los ingresos de CIE Automotive, el 9,5% de la facturación de Indra o el 8% del Ebitda de Iberdrola. De hecho, las empresas españolas siguen señalando a Brasil como un mercado de alto interés. Según el informe ‘Panorama de la inversión española en Latinoamérica’, Brasil representa un 51,71% de la inversión española en Latinoamérica y continúa siendo uno de los mercados más atractivos de la región para las empresas españolas, tanto por su tamaño como por su dinamismo. De hecho, Brasil es el país mejor valorado como “mercado interno interesante” y como fuente de “acceso a materias primas”.  También el ‘Atlas de las marcas líderes españolas’se señala a Brasil, tras China y empatado con EE.UU., como uno de los países con mayor potencial de futuro, en un horizonte de 3-5 años, para las empresas españolas.

Fuente: Panorama de la inversión española en Latinoamérica

Y es que, a pesar de los problemas mencionados anteriormente, y tal y como señala Daniel Nobre, de Crédito y Caución, “estamos lejos del riesgo sistemático o la incapacidad de la Administración para manejar esta situación: la deuda pública neta sigue considerándose baja (35% del PIB), las reservas de divisas siguen siendo robustas (370.000 millones de USD, cerca de 40 meses de importaciones) y la deuda externa neta es negativa (2% del PIB). El problema, por tanto, es la tendencia basada en la actuación reciente, pero reversible dentro de los instrumentos adecuados de política monetaria y fiscal.” Una de las empresas españolas con una mayor presencia en Brasil, el banco Santander, destaca a través de su plataforma Santander Trade algunas de los principales puntos fuertes de Brasil: “posee recursos muy importantes en materias primas, una gran reserva de mano de obra de todos los niveles educativos, con universidades con un rendimiento tan alto como las de los países de la OCDE. Muchos sectores ofrecen buenas oportunidades de negocios. Su economía está diversificada y cada vez se producen y se exportan más productos manufacturados. El potencial del mercado doméstico brasileño, así como el bajo costo del trabajo, son elementos que pueden atraer  a los inversores extranjeros”,

Sectores de oportunidad

Como explica Fernando Salazar, consejero de la Oficina Comercial de España en Brasilia, “en Brasil hay que diferenciar claramente entre oportunidades de exportación y de inversión, ya que en muchos sectores es necesario, o al menos recomendable, tener presencia estable en el mercado. Para exportación,  detectamos oportunidades en productos de consumo de alta gama, en agroalimentarios de calidad, como el aceite de oliva o el vino, o productos como jamón, embutidos o quesos”. Además, “también hay oportunidades de exportación de maquinaria y equipamientos de todo tipo, para la industria, el sector agropecuario, infraestructuras, energía, medioambiental, etc. siempre que tenga un diferencial tecnológico con el producto de fabricación nacional y se cumplan las normas habituales sobre contenido local”, añade Salazar. En el caso de la inversión, para la Oficina Económica y Comercial de España en Brasilia “pueden citarse importantes oportunidades de inversión en infraestructuras de transporte, con grandes concursos de concesión previstos a corto plazo, incluido el posible resurgimiento del tren de alta velocidad entre Sao Paulo y Rio de Janeiro, en energía, en especial líneas de transmisión y energías renovables, en saneamiento básico y reciclaje de residuos, en biocombustibles, en turismo, y un largo etcétera”.

En la misma línea opinan desde Crédito y Caución, que destaca los siguientes sectores de oportunidad: “Brasil aún sufre fuertes deficiencias en educación e infraestructuras como la energía, el transporte, el saneamiento básico, la movilidad urbana y logística. Las inversiones en estos sectores serán fundamentales para aumentar la capacidad productiva a través de ganancias de productividad, esencial para la mejora de la competitividad de la economía brasileña. Por otro lado, el poco margen fiscal para las inversiones en estos sectores abrirá grandes oportunidades al capital privado. Por lo tanto, los sectores relacionados con la educación y la infraestructura se beneficiarán enormemente”

Cómo adaptarse al mercado

La necesidad de adaptación al mercado local resulta especialmente relevante en el caso de Brasil, un país con una enorme complejidad interna y que, como apunta, Juan Carlos Gozzer, director general Llorente y Cuenca Brasil, “es un país que por su tamaño y cultura se percibe a sí mismo como un gigante. Culturalmente, es importante que las compañías españolas se integren en los principales valores del país. Y en eso la comunicación es esencial para realizar este acercamiento. Las compañías percibidas como simplemente como “extranjeras” generan mala reputación y a la larga enfrentan mayores dificultades”. De hecho, en ese terreno las empresas españolas tienen cierto margen de mejora, ya que según los últimos datos del Reputation Institute la reputación de España en Brasil no es positiva en las variables relacionadas con el ámbito económico y empresarial, ya que por ejemplo en ‘Calidad de sus productos y servicios’ el índice de reputación de España en Brasil se sitúa en el 56,4, frente al 61,1 en el resto de Latinoamérica y al 60,9 en los países del G8. Lo mismo ocurre con la variable de ‘Marcas y empresas reconocidas’, cuyo índice en Brasil se sitúa en un 55,7, frente al 60,5 del resto de Latinoamérica y el 60,2 en los países del G8. En ‘Tecnología e innovación’ también es relativamente mala la reputación de España en Brasil, con un índice del 53,6 en Brasil, del 58,2 en el resto de Latinoamérica y el 56 en los países del G8, mientras que en ‘Recomendaría comprar productos españoles’ el índice de España en Brasil alcanza el 54,9, frente al 63,2 en el resto de Latinoamérica y el 63,4 en los países del G8. Es decir, en todas las variables de componente económico, y en particular empresarial, la imagen de España en Brasil es inferior en comparación tanto con el resto de países de Latinoamérica como con los países del G8.

Es necesario pues que las empresas españolas entiendan, como explica Juan Carlos Gozzer, que “el mercado brasilero, por sus dimensiones, estructura y complejidad, no admite apuestas de corto plazo”. Para Jaime Llopis, socio de Cuatrecasas, la clave está en “planificar y adaptar, así como conocer en profundidad el medio en el que se va a desarrollar el negocio”. “Contextualizando todo ello hay infinidad de intangibles: hábitos de consumo, hábitos de negociación, preferencias y diferencias territoriales en un país continental… Por ello, después de planificar es importante adaptar el modelo de negocio. Algunos lo llaman “tropicalizar”. Es un ejercicio de equilibrio entre preservar aspectos esenciales del negocio o de la cultura de empresa, y adaptar otros para que le negocio pueda ser exitoso en un concreto mercado”, añade Llopis. Además, la implantación productiva puede constituir una forma de evitar las importantes barreras al comercio. Así, Fernando Salazar subraya que “nunca se debe dejar abandonado ni dar la sensación de abandonar al cliente brasileño, siendo muy recomendable mantener una presencia permanente en este mercado. Es recomendable contar con un socio local, aunque no imprescindible, pero si es imprescindible mucho cuidado con quien nos asociamos, sobre todo por posibles contingencias laborales”.

Por su parte, desde Aenor Brasil señalan que “es muy importante disponer de una buena información previa sobre las condiciones para no tener problemas en la entrada de las mercaderías en el país o en la implantación en el mismo. Las barreras técnicas son una realidad relevante para todas las empresas que llegan a implantarse o bien que exportan a Brasil. Al menos a corto plazo la situación continuará así. Por otra parte, también es importante tener en cuenta, fundamentalmente para aquellas empresas que están pensando en su implantación en el país, la carga de trabajo que supone tramitar los distintos tipos de  impuestos que está obligada a declarar una empresa media. Ello puede implicar la dedicación a tiempo completo de una persona”.

La realidad en la práctica

“En un país caracterizado por un alto crecimiento de la clase media en los últimos años, las marcas se volvieron un diferencial de consumo. Brasil es un mercado marquista a medida que ha aumentado la capacidad de consumo.  Se aprecian las marcas capaces de dar respuesta rápida a las necesidades de los clientes”, destaca Juan Carlos Gozzer, de Llorente y Cuenca. Llegados a este punto, nada mejor que conocer la visión de algunas de las empresas españolas de tamaño medio que apuestan por Brasil como mercado de oportunidad. Una de esas marcas es Cosentino, hoy en día el primer exportador de granito brasileño. ParaDavid Benavente, director comercial de Cosentino Latam, “Brasil es un mercado muy complejo para importar materiales, muy proteccionista con sus productos nacionales y muy complejo a nivel impositivo”, pero a la vez destaca la importancia de “haber estado invirtiendo los últimos 14 años, tanto a nivel de infraestructura, con una impresionante fábrica de granitos, como al desarrollar  7 centros de distribución; lo que ha supuesto un gran esfuerzo humano, al contar con más de 300 empleados, de los cuales el 30% son comerciales”, para concluir con una recomendación para una empresa española que quiera operar en el mercado brasileño: “aliarse con referentes de mercado en el sector que quieran entrar para ganar rápidamente  el know how necesario”.

Otra empresa de un sector completamente diferente pero que también apuesta claramente por Brasil esAcesur, a través de su marca La Española. No en vano, actualmente Brasil representa el tercer mayor importador de aceite de oliva, tras EE.UU. e Italia, y el décimo en consumo mundial. Debido a la mejora  de la renta de  los últimos años, Brasil ha presentado tasas de crecimiento muy significativas, alcanzando aumentos superiores al 60% en tan solo 5 años. Fuentes de la empresa señalan que “el aceite se puede considerar un producto aspiracional en Brasil, todo brasileño es un potencial cliente”, si bien advierten de que “el alto precio puede ser una barrera que impida su consumo”, además de “el desconocimiento de España como el mayor país productor mundial, que en parte lleva a que casi el 60% de la total importación sea portuguesa”. Como claves para tener éxito en el mercado de aceite de oliva Acesur señala que el país “se caracteriza por su bajo nivel de concentración y  descentralización  de la distribución, lo que unido a la burocracia del país en el tema de la distribución, convierte en fundamental  la búsqueda de un buen distribuidor, teniendo en cuenta que existen muchos distribuidores locales pero muy pocos a nivel nacional”. Además, concluyen: “para conseguir una buena aceptación de aceite de oliva en el mercado brasileño se deben invertir importantes recursos financieros en marketing y promoción. En Brasil, el restaurante juega también un papel  fundamental en la promoción del aceite y su capacidad para conseguir una mayor difusión de la marca, ya que en todos los restaurantes hay por costumbre poner botellas de aceite para que el consumidor disponga de ellas”.

Brasil es también un mercado estratégico para una empresa como Joma, dada la gran tradición deportiva del país, especialmente en el ámbito del fútbol y el fútbol sala. Aunque desde Joma destacan sobre todo las ventajas y oportunidades del mercado brasileño, su director de exportación para América Latina, Jesús Martínez, subraya también las dificultades: “la importación de productos es dificultosa, está sujeta a controles, penalizaciones de determinados artículos vía dumping, la competencia de las marcas locales y la distribución de los productos por la envergadura del país. No es un país fácil de operar, requiere su estrategia, posicionamiento y conocimiento de la mecánica de import-export”. No obstante, Jesús Martínez señala que “el mercado brasileño es consumista, tiene hábito de consumo y sobre todo a lo que textil y calzado se refiere”, para destacar además “el alto porcentaje de consumo a través de Internet”. “Es impresionante la cantidad de compras que se realizan por vía on line. Tenemos clientes que tiene una frecuencia diaria de más de 18.000 envíos de material deportivo. Las grandes distancias, el tráfico y la inseguridad fortalecen este medio”, asegura Martínez.

Como dice Jaime Llopis, de Cuatrecasas, “competir en Brasil exige pensar grande, y tener capacidades y recursos de todo tipo para poder aprovechar las oportunidades”.

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Uno de los principales retos a los que se enfrentan los directivos es la gestión de la dualidad estrategia global versus especificidades locales. A veces, se comete el error de pensar que estrategia global es sinónimo de “café con leche para todos”, y nada más alejado de la realidad. Que se haya desarrollado una cultura global no implica que los consumidores tengan los mismos gustos, ni los mismos valores.

Cada mercado es un mundo culturalmente distinto, donde palabras y gestos pueden tener significados completamente diferentes. Así, al igual que las diferencias socioeconómicas entre países nos obligan a competir con ofertas diferenciadas y precios que representan niveles de esfuerzo sobre salario diferenciales, también debemos entender que los mensajes no son entendidos de la misma forma por todas las culturas, y ello implica, a menudo, la adaptación de la marca.

Los mensajes, aunque globales, deben ser adaptados a la realidad local, a la forma de entender la vida del cliente/consumidor local, haciendo que esa adaptación sea coherente y consistente con el mensaje global de la marca.

Es importante escuchar al mercado, aparcar a un lado los prejuicios que se tienen tanto del mercado de destino, como de nosotros mismos. Para ello, es esencial acercarse a los mercados con humildad, para entender las realidades a las que vamos a dirigir nuestra oferta.

A veces, los análisis apriorísticos, generan la falsa sensación de que entendemos el mercado. Una buena estrategia de entrada y una buena gestión de la marca, comienzan con el estudio en profundidad del país o países objetivo. Un análisis exhaustivo hace la diferencia.

Nombres de marca, claims y mensajes pueden ser una fuente considerable de problemas. Si queremos evitarlo, debemos gestionar las actitudes que éstos generan en el entorno local. Exportar un claim que no haya sido contrastado previamente, puede generar una crisis de marca que tendremos que gestionar.

Debemos involucrar a los clientes/consumidores locales, conseguir su compromiso. Para ello, debemos asegurarnos de que nuestra marca genera una buena impresión emocional en el público objetivo, comprobar el significado de la marca en los diferentes mercados y ser capaces de identificar estas reacciones.

Entrar en los nuevos mercados con nuestra marca no siempre es posible. Especificidades locales, tales como un etnocentrismo exacerbado, unido a un orgullo nacional asociado al sector o a una marca particular, desaconsejan, a veces, la entrada con una marca foránea.

Para evitar sorpresas, antes de diseñar la estrategia, es importante comprobar la carga identitaria que tienen las marcas de nuestros competidores locales. Luchar contra un líder local, que cuenta con el favor emocional de la población, puede convertirse en una tragedia.

No entres solo. Hacerlo no siempre es una buena idea. Por el contrario, entrar de la mano de un socio local provee una rápida expansión y reconocimiento de nuestra marca, reduciendo sustancialmente la inversión inicial.

El cobranding con una marca fuertemente reconocida a nivel local reporta cuantiosos beneficios. Entre otros, acorta el proceso de creación de notoriedad y reconocimiento, aporta actitudes positivas hacia la marca, mejora la intención de compra, y facilita la distribución.

Ahora bien, debemos casarnos con el socio adecuado. Su oferta y posicionamiento deben ser compatibles y sinérgicos con los nuestros, de manera que la marca resultante sea coherente y consistente, comunique un conjunto de valores que refuerce nuestro posicionamiento y tenga un efecto positivo en la actitud del cliente/consumidor.

Valores de marca global

Debes gestionar tu marca como si fuera un símbolo global. Las marcas globales están asociadas a alta calidad y son vistas como iconos. Son el espejo en el que todo consumidor quiere mirarse.

Tu marca debe inspirar y transmitir valores identitarios asociados a la globalización, ser capaz de crear vínculos emocionales con el cliente/consumidor local y generar compromiso, para lo cual debe transmitir confianza y credibilidad en su mensaje y en la historia que quiera contar.

Si quieres tener éxito, tu marca debe tener espíritu de líder. Debe ser auténtica, asentarse en valores genuinos y explotar el efecto “heritage”. Ofrecer una gran experiencia de marca y tener un posicionamiento claro que permita hacer ver a la gente qué representa. Debe anticiparse a las tendencias, crearlas, y no esperar a seguirlas.

La marca la hacen las personas. Su estrategia debe estar basada en ellas. Ser respetuosa con la gente, con la cultura local, con la idiosincrasia del pueblo y con el entorno es vital. Entender las necesidades del consumidor local, las tendencias del mercado e identificar los segmentos más valiosos, nos ayudarán a definir correctamente producto, propuestas de valor y objetivos.

Y para finalizar, una buena estrategia no es nada, sin una implantación adecuada. Los equipos encargados del marketing global deben estar estrechamente coordinados con los responsables de ejecutarlo localmente. La información debe fluir con libertad en ambos sentidos, en un contexto de confianza e interdependencia. Y todo debe ser medido para entender, descubrir y poder decidir.

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El proceso de internacionalización de las empresas españolas en los últimos años es sin duda una historia de éxito. Nadie podría imaginar, hace apenas veinte años, que empresas españolas fuesen a ocupar una presencia y una relevancia tan destacada a nivel internacional. Hoy en día es palpable la importancia del sector exterior para la economía española, con posiciones muy destacadas tanto en inversión directa en el exterior como en exportaciones de bienes y servicios. Igualmente importantes son las marcas, como demuestra un reciente estudio del Departamento de Marketing de la Universidad de Alicante, promovido por la OEPM y ANDEMA (Asociación Nacional para la Defensa de la Marca) que destaca que las marcas españolas contribuyen aproximadamente en un 40% al total del PIB de la economía española o a un 45% del total de las exportaciones, representan un 55% de las inversiones en I+D, o más del 50% del empleo.

Marcas líderes
Además, empresas españolas ocupan posiciones de liderazgo mundial en sus respectivos sectores y categorías, conformando una realidad empresarial no siempre conocida ni en el exterior ni en la propia opinión pública española. Así, no es suficientemente conocido que el mejor banco del mundo en 2012 es español (Santander), según la revista Euromoney, o que Inditex es el mayor grupo de distribución de moda a nivel mundial, o que Iberdrola es el primer productor mundial de energía eólica, que España es el segundo exportador mundial de vino o el primer productor y exportador mundial de aceite de oliva, o que Telefónica es el primer operador europeo de telecomunicaciones, Abertis el primer gestor mundial de autopistas, que una empresa española (Indra) es líder mundial en gestión del tráfico aéreo…, y un largo etcétera. Pero no sólo se trata de grandes corporaciones, sino que son muchas las empresas familiares españolas que cuentan con un perfil absolutamente internacional y son también referentes mundiales, desde Mango y Pronovias, hasta Torres o la propia Freixenet, desde Puig y Lladró pasando por Pescanova, Acesur, Borges… O el F.C. Barcelona y el Real Madrid, auténticas marcas globales.

Este Atlas trata de mostrar precisamente la proyección y la dimensión internacional de algunas de las principales empresas y marcas españolas, en muchos casos con una consolidada presencia en amplias zonas geográficas. El reto ahora es dar el salto a una verdadera presencia global, asignatura en parte pendiente para buena parte de las marcas españolas. En primer lugar, es necesario desarrollar una verdadera penetración y notoriedad de marca en todos los mercados en los que las empresas españolas están presentes. Por otro lado, todavía la presencia internacional de empresas españolas está muy concentrada en Europa (especialmente por vía de exportación) y en América Latina (inversión directa), por lo que es necesario seguir consolidando la tendencia actual de crecimiento en los mercados emergentes de Asia o África, o en la propia Norteamérica.

Contar con un cada vez mayor número de marcas globales será bueno para dichas empresas, pero también para los intereses generales del país, dada la contribución de éstas al prestigio de la imagen de España. En esa línea trabajamos desde la Fundación Foro de Marcas Renombradas Españolas, como alianza estratégica de colaboración público-privada, para fomentar la expansión internacional de las marcas españolas y la relación bidireccional entre éstas y la imagen país. De hecho este Altas muestra no sólo la proyección internacional de las marcas líderes españolas, sino también la presencia en el mundo de Embajadas y Consulados, Oficinas Económicas y Comerciales, Institutos Cervantes, Oficinas de Turismo…o el impacto internacional de los propios Embajadores Honorarios de la Marca España, personalidades de la sociedad civil que contribuyen a prestigiar la imagen de nuestro país. Este Atlas, y su versión online interactiva, debe constituir pues una herramienta de análisis, información y consulta sobre la proyección internacional de España y de sus principales empresas y marcas. Una publicación que no hubiese sido posible sin el apoyo de ‘ICEX, España exportación e inversiones’, y de los patrocinadores Interbrand, KPMG y Crédito y Caución, a quienes agradezco desde aquí su inestimable colaboración. Y no puedo dejar de mencionar en esta introducción a los destacados expertos que han contribuido con sus análisis a aportar datos y reflexiones de enorme interés sobre cada uno de los puntos mencionados en las líneas anteriores.

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En efecto, la riqueza de nuestra historia y de nuestra cultura, la potencia y extensión de nuestro idioma, la atracción que ejercen nuestro clima, nuestra geografía y nuestra hospitalidad han venido proyectando una imagen de un país brillante y atractivo en muchos aspectos, pero limitado en el ámbito empresarial y poco relevante en el espacio económico y tecnológico internacional. Y no es ese el caso. España lleva ya muchos años escalando peldaños en la clasificación de los países más desarrollados y adelantados del mundo, ocupando en estos momentos un merecido puesto numero doce.

A ello ha contribuido de manera fundamental la nueva realidad empresarial de España, gestada con esfuerzo y tenacidad a lo largo de toda la segunda mitad del siglo XX, y que en estas dos primeras décadas del siglo XXI ha conseguido un enorme grado de internacionalización y liderazgo basado en su dinamismo, competitividad y capacidad de adaptación e innovación. No son éstas características que normalmente acudan a la mente de los observadores extranjeros cuando se trata de describir a España, lo cual solo puede atribuirse, en el mejor de los casos, a ignorancia.

Si ese es el caso, es forzoso reconocer la parte de culpa que nos cabe a los propios españoles por no haber sabido transmitir eficazmente los indudables atributos que caracterizan nuestra brillante modernidad. Claro que habrá que pensar también que, posiblemente, esa ignorancia achacable a los extranjeros está también ampliamente extendida dentro de España.

Por eso este Atlas de las Marcas Líderes Españolas constituye un instrumento cuya aparición saludamos con satisfacción y optimismo desde la Marca España. No solo ofrece importante información sobre nuestras empresas líderes, sino que proporciona un análisis y una visión de nuestra presencia internacional imprescindibles para situar adecuadamente a España en el mapa internacional moderno. Y con ello se contribuye a potenciar la imagen de nuestro país tanto fuera como dentro de nuestras fronteras.

La imagen de un país es la resultante de la imagen que proyectan todos y cada uno de los individuos, actores y entes que integran ese país. Y desde esa perspectiva, una imagen de España que no tenga en cuenta su rica, dinámica y potente faceta empresarial actual, no solo resulta imprecisa e incompleta, sino que resulta gravemente perjudicada al no reflejar fielmente nuestra realidad. La imagen de España es un intangible muy difícil de cuantificar, pero que tiene un indudable e importantísimo valor económico, con un reflejo inmediato en la prosperidad de nuestras empresas (creadoras de empleo) y de nuestra sociedad en su conjunto, y constituye un componente esencial de nuestro peso específico en el mundo.

Estoy seguro de que este Atlas contribuirá eficazmente a potenciar la imágen de España, y quiero desde aquí agradecer esta iniciativa al Foro de Marcas Renombradas Españolas, pionero y colaborador principal de la Marca España.

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Este hecho no es un caso aislado de la historia económica española, puesto que el sector exterior ya nos permitió superar otras crisis anteriores.

Sin embargo, a diferencia de otras épocas, en las que la devaluación de la moneda fue un eje esencial de la ganancia de competitividad, ahora ésta tiene que anclarse en otros factores, tanto macro como microeconómicos.

De hecho, fruto de las difíciles reformas que se están llevando a cabo, ya podemos observar ganancias de competitividad macroeconómicas en los Costes Laborales Unitarios (por mejoras en los costes y la productividad; esta última, en parte, debido a la caída de los niveles de empleo) y en nuestro tipo de cambio efectivo en términos reales (es decir, la relación de nuestra moneda y nuestros precios con las monedas y precios de nuestros socios comerciales, ponderando cada socio en función de su peso relativo en nuestros intercambios).

Sin embargo, el objetivo de este artículo no es el análisis de la competitividad desde el punto de vista macroeconómico, sino desde una perspectiva microeconómica, es decir, desde el punto de vista de la empresa y, en particular, aquélla en proceso de internacionalización.

Para ello, a lo largo de este artículo se va a analizar la situación más reciente del sector exterior español, a través de un análisis DAFO, la relación entre competitividad e internacionalización desde la perspectiva de la empresa, y las decisiones estratégicas que éstas tienen que tomar en su proceso de internacionalización, con el fin de que éste sea exitoso.

ANÁLISIS DAFO DEL SECTOR EXTERIOR ESPAÑOL

Un buen punto de partida para contextualizar la situación actual en la que tiene que desenvolverse la empresa que desea internacionalizarse o que se encuentra en proceso de internacionalización, sería mediante el análisis DAFO del sector exterior español, es decir, a través del análisis de las debilidades y fortalezas intrínsecas al mismo y de las amenazas y oportunidades que se derivan del entorno mundial.

DEBILIDADES

Entre las debilidades del sector exterior español, podríamos destacar las siguientes.

1. Base exportadora limitada
A pesar de las recientes mejoras, España sigue teniendo una base exportadora menor que los países de su entorno. De las 123.000 empresas que exportaron en el año 2011, sólo a 37.250 se les puede considerar exportadoras regulares. Nos encontramos ante un problema de tamaño medio de la PYME española en comparación con sus homólogas europeas, siendo el tamaño una variable clave en la productividad.

2. Excesiva concentración en la Unión Europea
En torno al 67% de las exportaciones españolas en el 2011 se dirigieron hacia la Unión Europea. Es obvio que nos encontramos ante la zona de confort de las empresas españolas pero, a su vez, Europa ha sido la región más sensible a la recesión económica mundial. Según previsiones de la OCDE, la importancia económica mundial de la zona euro se reducirá a la mitad en cinco décadas. Es por ello que una diversificación geográfica, proceso que se está produciendo paulatinamente, es fundamental para el crecimiento sostenido de las exportaciones españolas.

3. Menor peso relativo de las exportaciones con alto valor tecnológico
En comparación con sus socios europeos, las exportaciones con alto valor tecnológico siguen teniendo menor peso relativo en el total de las exportaciones españolas.

4. Elevada dependencia energética exterior
La elevada dependencia energética exterior (casi del 100% en petróleo y gas) resta competitividad al sector exterior español. En 2011, en torno al 86% del saldo negativo del sector exterior correspondió al déficit energético. Lejos de atajarse, entre enero y septiembre de 2012 el déficit energético se incrementó en un 13,6% interanual. La apuesta por las energías renovables que ha acometido el país en los últimos años ha permitido paliar en parte esta elevada dependencia.

FORTALEZAS

Frente a las debilidades podemos encontrar algunas fortalezas significativas:

1. Sustancial reducción del déficit exterior
La positiva evolución del comercio exterior español en los últimos años ha permitido una rápida reducción de uno de los principales desequilibrios de la economía española:
el déficit por cuenta corriente, que ha pasado del 10% del PIB en 2007, a 3,2% en 2011, y es previsible que se torne en un ligero superávit en los próximos meses (en los primeros nueve meses de 2012 el déficit comercial ha disminuido un 25,1%, situándose en los 26.564 millones de euros).

2. Mejora significativa de la tasa de cobertura
En 2011, las exportaciones españolas aumentaron un 15,4% y de enero a septiembre de 2012 las exportaciones han continuado con este buen comportamiento, creciendo un 3,7% interanual, alcanzando los 164.027 millones de euros. Este hecho ha contribuido a la mejora notable de la tasa de cobertura (ratio exportaciones/importaciones), que en el año 2007 se encontraba alrededor del 64% y que en la actualidad está en el 86,1% –récord histórico desde hace 20 años–.

3. Superávit comercial con la Unión Europea por primera vez en décadas
El saldo comercial con la Unión Europea alcanzó en los primeros nueve meses de 2012 un superávit de 8.107,8 millones de euros, más del doble del registrado en el período enero-septiembre de 2011 (3.174,1 millones de euros). También con la zona euro se registró un importante incremento del superávit, pasando de 1.258 millones de euros en enero-septiembre de 2011 a 5.281 millones de euros en el mismo periodo de 2012.

4. Mantenimiento de la cuota de mercado en el contexto mundial
Según datos de la UNCTAD, en la última década España solamente ha perdido 0,2 puntos porcentuales de cuota de exportación mundial de bienes y servicios, muy por debajo de la pérdida sufrida por países como Reino Unido, Francia, Italia o los EEUU, que han sufrido con mayor envergadura los efectos de la irrupción de China y otros mercados emergentes en el comercio mundial.

5. Tendencia reciente de mejora de la diversificación geográfica de las exportaciones
Los datos de 2011 y 2012 muestran una clara tendencia a la diversificación geográfica de las exportaciones españolas hacia terceros mercados, destacando en 2011 el crecimiento en regiones como Oriente Medio (+22,3%), Asia (+20,9%) o América Latina (+20,2%).

AMENAZAS

Partiendo de estas debilidades y fortalezas, intrínsecas al sector exterior, las empresas deben afrontar un elenco de amenazas externas y aprovechar las oportunidades que presenta la economía global.

Entre las principales amenazas, destacarían las siguientes.

1. Estancamiento del mercado europeo
Como se ha comentado anteriormente, la Unión Europea es el principal mercado exterior de las empresas españolas. La recesión global ha sido especialmente dura en esta región y las últimas previsiones de la Comisión Europea (noviembre de 2012) no son especialmente halagüeñas: el PIB de la zona euro decrecerá un -0,4% en 2012 y crecerá un 0,1% en el año siguiente.

2. Difícil acceso a la financiación
La restricción al crédito y el elevado coste de financiación a que se enfrentan las empresas españolas constituye un importante obstáculo en sus procesos de internacionalización. El ajuste del sector bancario español ha afectado en gran medida al tejido empresarial ya que, según datos del Consejo Superior de Cámaras de Comercio, el 80% de las empresas españolas recurre a las entidades bancarias para financiarse, frente al 65% en el resto de Europa y al 30% en Estados Unidos.

3. Competencia creciente en el mercado global
La aparición de nuevos actores en el panorama global, con un modelo productivo basado en la competitividad en costes, y las consecuencias de la crisis mundial sobre la demanda, hacen que la competencia haya aumentado sensiblemente en los últimos años.

OPORTUNIDADES

Pese a estas amenazas, que vienen dadas por el contexto mundial, es preciso tener en cuenta las oportunidades que este contexto presenta:

1. Crecimiento de los países emergentes
El poder económico mundial se está desplazando y lo hará aún más en los próximos años. Según un estudio de la OCDE, en el año 2030 el 51% del PIB mundial será aportado por países no OCDE y esta previsión aumenta al 57% para el año 2060, casi duplicando la cifra actual. Estos países son de interés para las empresas no sólo por el tamaño de sus mercados sino por su creciente clase media, con un poder adquisitivo cada vez mayor.

2. Mejoras recientes en indicadores macroeconómicos de competitividad
En los últimos meses se puede apreciar una ganancia de competitividad a través de distintos indicadores ma- croeconómicos: por un lado, una depreciación del tipo de cambio efectivo real (los denominados índices de tendencia de competitividad) y una caída de los Costes Laborales Unitarios, ligado a ajustes salariales y a ganancias de productividad (aunque ésta, en parte, ha venido asociada a la pérdida de empleo).

Una de las claves para entender este proceso reside en que los CLUs de las empresas exportadoras de mayor tamaño evolucionaron de forma más favorable que los CLUs de las empresas más pequeñas, a lo que habría que sumar el grado de concentración de las exportaciones españolas: un tercio del total se concentra en sólo 50 compañías.

3. Efecto arrastre de las grandes multinacionales españolas
España se sitúa en el ‘top ten’ de los países emisores de inversión directa, debido al importante proceso de implantación en el exterior que sus empresas han acome- tido en los últimos años, lo que pone de manifiesto su probada capacidad de competir con éxito en los mercados internacionales. La existencia del Foro de Marcas Renombradas Españolas es prueba fehaciente de ello. En este proceso destaca el peso de las grandes multinacionales españolas, cuyo efecto arrastre sobre otras empresas resulta muy significativo.

Competitividad empresarial e internacionalización

Una vez descrito el contexto del sector exterior en el que se desenvuelve la empresa, podemos pasar al análisis de los factores clave en el proceso de internacionalización. Lo primero que debe señalarse es la relación biunívoca existente entre competitividad e internacionalización. En efecto, la competitividad es una condición necesaria para la internacionalización, y a su vez, toda empresa con presencia mundial sostenida es un claro acicate de la competitividad, tanto nacional como internacional.

Pero la competitividad a través del precio ya no es la única estrategia efectiva en los mercados internacionales. Es necesario contar con una diferenciación que redunde en una reducción de la elasticidad-precio de los productos exportados.

Este posicionamiento ventajoso se consigue a través de los denominados Factores de Competitividad Internacional, entre los que podrían destacarse los siguientes: la estructuración financiera, la planificación fiscal, la I+D+i, la calidad, el diseño, la marca, la comunicación, la inteligencia económica, la logística, los recursos humanos y las alianzas estratégicas.

1. La estructuración financiera global
Una adecuada estructura de la financiación, utilizando los diferentes instrumentos disponibles –recursos propios, financiación ajena tanto pública como privada, subvenciones y ayudas públicas, capital riesgo, business angels, financiación multilateral, etc.–, es un elemento esencial de la competitividad y del acceso a negocios en terceros mercados.

La financiación debe ser acorde al tamaño de la empresa, a su estructura y a la etapa del proceso empresarial, considerando también la naturaleza de los proyectos y de los países en los que se opera.

2. La planificación fiscal internacional
El establecimiento de unos objetivos fiscales estratégicos es clave y fundamental en todo proceso de internacionalización. Una correcta planificación a través de un análisis exhaustivo de factores como la estructura fiscal adecuada, el local tax planning, la repatriación de rentas o la financiación apropiada, puede conllevar consigo una significativa reducción del tipo impositivo efectivo.

3. La I+D+i
Los términos de investigación y desarrollo son, en ge- neral, bien conocidos, y engloban tres actividades: investigación básica, investigación aplicada y desarrollo experimental. Por su parte, la innovación comprende la implantación de nuevos bienes o servicios (innovación de producto) o de procesos tecnológicamente nuevos o la mejora tecnológica sustancial de los productos y pro- cesos ya existentes (innovación de proceso). Como se ha especificado anteriormente, los productos con alto valor tecnológico cuentan una elasticidad-precio menor, lo que supone una ventaja competitiva considerable.

4. La calidad
El concepto de calidad lleva implícito la diferenciación, bien sea del producto/servicio o de la empresa. Por ello, toda empresa que desee ser competitiva en el exterior deberá actuar con calidad demostrada, tanto del bien/servicio como de la gestión empresarial, por lo que la elección de la adecuada homologación/certificación de la calidad, constituye una interesante herramienta de marketing.

5. El diseño
Un producto bien diseñado incide sobre el consumidor final de modo que éste está dispuesto a prestar menos importancia al factor precio –aparece de nuevo el concepto elasticidad-precio– y otorgue mayor consideración a otros factores, como la funcionalidad, la imagen, la estética o el carácter simbólico. Cabe acentuar que la competitividad del producto o servicio se logra cuando éste se adapta plenamente a las preferencias de la demanda del segmento del mercado al que va dirigido.

6. La marca
En un mercado extranjero, donde el producto no es conocido, la clave reside en saber diferenciar la marca de la de los competidores. Se trata de crear una imagen psicológica basada en percepciones que aporten valor añadido al producto o servicio, influyendo claramente en las decisiones de compra de los consumidores. Un factor importante a tener en cuenta a la hora de posicionar la marca internacionalmente es la disyuntiva entre marca global y marca local, decidiendo si se adapta la primera en función de las exigencias y características del mercado local. Un dato destacable es, que según la consultora Interbrand, sólo dos marcas españolas se encuentran entre el Best Global Brands de 2012, índice que agrupa las 100 principales marcas a nivel mundial.

7. La comunicación
El reconocimiento del valor estratégico de la comunicación para penetrar y afianzarse en un mercado sitúa a este factor entre uno de los más importantes para la empresa. La correcta utilización de instrumentos como la publicidad, el marketing directo, las relaciones públicas, las ferias, la relación con los medios o la página web, resulta fundamental a la hora de abordar nuevos mercados, pudiéndose convertir en una ventaja competitiva para las empresas.

8. La inteligencia económica
La Inteligencia Económica se define como el conjunto de actividades de investigación, tratamiento y distribución de la información, con el objetivo de explotarla para adaptar las necesidades de la empresa a un entorno competitivo en constante cambio. Permite a la empresa anticiparse a decisiones de los competidores, reducir riesgos, estar permanentemente informada e innovar a la hora de tomar decisiones claves.

9. La logística
Los clientes valoran cada vez más entre sus criterios de selección de proveedores, además del precio o la calidad del producto, aspectos como la fiabilidad de la entrega, la flexibilidad o la capacidad de respuesta. De este modo, una buena gestión de todos los procesos logísticos se convierte en un elemento diferenciador muy relevante en el ámbito internacional.

10. Los recursos humanos
Existe un alto grado de correlación entre el nivel de formación de los empleados y directivos y la capacidad de penetración de sus empresas en mercados internacionales. Por lo tanto, la formación internacional se convierte en un factor clave para la competitividad, constituyendo la gestión del talento y de los Recursos Humanos la pieza central del proceso. Uno de los factores clave para garantizar el éxito del proceso internacional es la correcta definición de la estructura organizativa más eficiente para la empresa entre diferentes posibilidades como personal local, ejecutivo volante de la casa matriz o expatriación.

11. Las alianzas estratégicas
La empresa española debe utilizar las numerosas ventajas que ofrecen las alianzas estratégicas para mejorar la competitividad y el acceso a terceros mercados. Algunas de estas ventajas son, además de facilitar la entrada en nuevos mercados, la reducción de costes y riesgos asociados a la ejecución de grandes proyectos y la obtención de know- how, I+D+i y posibles nuevas fuentes de financiación.

Un aspecto a destacar es que, dado que España es un interesante hub con América Latina y los países norteafricanos, existen ya diversas alianzas estratégicas en diferentes sectores, algunas de ellas con empresas asiáticas interesadas en estos mercados.
Decisiones estratégicas en el proceso de internacionalización.

Con el objetivo de aprovechar eficientemente las oportunidades que presenta el sector exterior es fundamental para las empresas ser competitivas en todas las fases de la internacionalización. Todo proceso de internacionalización –con independencia que una empresa pueda estar en varias fases a la vez en diferentes mercados o que no siga de manera lineal dicho proceso– cuenta con cuatro etapas diferenciadas: exportación, alianza estratégica, inversión directa y multinacional.

Los Factores de Competitividad Internacional anteriormente enumerados se encuentran presentes en todas las fases de la internacionalización y en cada etapa hay decisiones esenciales que no deben descuidarse.

Decisiones tales como la elección del mercado o mercados a abordar, los canales de distribución, la estructura de la financiación, la selección del socio, la planificación fiscal, la estructuración de las alianzas o el rediseño del modelo organizativo son decisiones fundamentales de las cuales dependerá la disminución de los riesgos y costes asociados al proceso de internacionalización y las probabilidades de mayor o menor éxito del proyecto internacional.

Conclusiones

El sector exterior se ha convertido en el motor de la economía española y será el que nos permitirá superar la difícil situación en la que nos encontramos. Sin embargo, a diferencia de otras etapas de la historia económica española, en las que también las cuentas exteriores permitie- ron al país superar las crisis partiendo de la devaluación de la moneda, en la actualidad el eje de la competitividad se vincula con los esfuerzos derivados de las reformas estructurales que se están llevando a cabo y que se han traducido en una mejora de la productividad, y por ende de los Costes Laborales Unitarios (aunque ello también se haya debido a la reducción de los niveles de empleo), así como en una depreciación del tipo de cambio efectivo en términos reales.

Desde la perspectiva microeconómica, la empresa también debe tener presente que la competitividad no sólo depende de los precios sino de otros factores, entre los que podrían destacarse la estructuración financiera, la planificación fiscal, la I+D+i, la calidad, el diseño, la marca, la comunicación, la inteligencia económica, la logística, los recursos humanos y las alianzas estratégicas.

Además, para acometer un proceso de internacionalización exitoso, es preciso tener presente que éste tiene diversas etapas (exportación, alianza estratégica, inversión directa y presencia multinacional) y que en cada una de ellas hay decisiones esenciales que hay que tomar cuidadosamente.

En efecto, una mala elección del mercado o del socio, una deficiente planificación financiera o fiscal o no prestar la atención suficiente a la legislación local, pueden traer consigo un fracaso del proceso de internacionalización, por lo que la empresa debe aprovechar los instrumentos públicos existentes, así como el asesoramiento de empresas especializadas con presencia en los mercados de destino, con el fin de que el proceso de internacionalización sea exitoso y sostenible en el tiempo.

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2013 se abre como un desafío para las empresas españolas. El crecimiento de su mercado natural seguirá siendo muy débil. La demanda y el consumo privado se mantendrán deprimidos a causa de la tasa de desempleo, la presión salarial, la fragilidad del sector bancario y las medidas de austeridad.

Para sobreponerse a este entorno tan complejo, nuestras empresas afrontan una mejora de su competitividad y productividad sin precedentes. Su mercado natural, España, representa apenas el 1% del mercado global. Hoy, la pregunta que prácticamente todas las empresas españolas se hacen es cómo afrontar el 99% restante. ¿Tiene sentido internacionalizar mi actividad? ¿Qué mercados debería abor- dar? ¿Qué estrategia de comercialización debería utilizar? Responder correctamente a estas preguntas es, hoy, más importante que nunca.

El sector exportador español está relativamente sano y es competitivo, pero cuenta con una diversificación geográfica limitada. Cerca del 60% del total de nuestras exportaciones están concentradas en la zona euro. Uno de los grandes retos que afronta nuestro tejido empresarial es modificar su reducida presencia en Asia Pacífico, eje actual del dinamismo económico.

Si a algo se parece el mundo en estos momentos es a la superficie de un enorme estanque batido por las ondas que produce la caída de una piedra. En nuestras Perspectivas de Primavera de 2012 ya destacábamos la importancia de la crisis de la zona del euro y sus efectos en la economía mundial. En 2012, por primera vez, se contemplaba el riesgo de un derrumbe de la zona del euro. Crédito y Caución no consideró entonces, y tampoco ahora, que dicho derrumbe pudiera producirse, ya que, en nuestra opinión, existen fuerzas económicas contundentes que obligarán a tomar medidas, tal vez a regañadientes, para controlar la crisis: el coste de un derrumbe, en términos económicos y políticos es simplemente gigantesco. No obstante, no cabe excluir la posibilidad de que los políticos, o un electorado a la deriva no lo asuman, lo que tendría consecuencias similares a la caída de Lehman para la economía mundial.

Seis meses después, el mejor resumen de nuestras Perspectivas de Otoño con las que nos adentramos en 2013, es que no nos hemos acercado más al abismo de una nueva crisis económica mundial. Es una buena noticia. Cabe incluso afirmar, partiendo de los resultados de la Cumbre europea de junio, que la situación ha mejorado, al menos a un nivel fundamental. En efecto, junto al Pacto Fiscal, el MEDE, la Supervisión Bancaria Europea y una actuación más firme del BCE en los mercados de deuda soberana, se han dado pasos hacia la unión fiscal y la unión bancaria. Dichos pasos han reforzado claramente la arquitectura de la Unión Monetaria Europea. Pero al mismo tiempo, como suele ser habitual en los asuntos europeos, la implementación de las medidas se enfrenta a múltiples obstáculos, principalmente de naturaleza política. Esta es la principal razón por la que tampoco podemos reconsiderar nuestra evaluación del riesgo que presenta hoy operar en la economía mundial. Es, sencillamente, demasiado pronto para hacerlo.

Nuestras perspectivas para 2013 hablan de crecimiento. Las turbulencias que afectan a la zona del euro se han estabilizado, Estados Unidos ha anunciado una nueva dosis de estímulo monetario que adoptará la forma de un tercer programa de expansión cuantitativa y China está intentando evitar con toda firmeza un aterrizaje duro inyectando 158.000 millones de dólares de inversión. Prevemos que el crecimiento económico mundial en 2013 escale dos décimas hasta el 2,8%, al salir Europa Occidental de la recesión y registrarse un nuevo impulso de las economías emergentes.

El principal motor de la economía mundial en el próximo período seguirá siendo el crecimiento en Asia y América Latina, donde nuestras exportaciones están creciendo a tasas en el entorno del 20%. Las economías emergentes siguen dando alcance a las economías avanzadas y su peso económico sigue creciendo. La economía de la zona euro se estancará, con un crecimiento de tan solo el 0,2%. Las perspectivas de la Europa emergente siguen estando muy influenciadas por las restrictivas condiciones de crédito y el débil clima económico en la zona del euro. No obstante, se prevé que el crecimiento en la región aumente hasta el 3,3% en 2013.

El crecimiento en América Latina aumentará hasta situarse en el 3,8%, al tiempo que el crecimiento en Asia se estabilizará en el 4,9%. El crecimiento económico de China se ha desacelerado en los últimos seis meses más de lo previsto, debido a una drástica caída del crecimiento de las exportaciones, si bien se prevé que llegué al 8,1% en 2013. La región de Oriente Medio y Norte de África sigue registrando disturbios políticos y crisis económica. Estados Unidos persistirá en su débil recuperación con un crecimiento previsto del 2,1%. Una escalada de la crisis de la zona euro sigue siendo el mayor factor de riesgo para el cumplimiento de estas perspectivas mundiales. También tendría un impacto importante una subida significativa del precio del petróleo.

En este marco, el comercio mundial entre empresas crecerá un 2% en 2013. Un 2% más de actividad, de oportunidades, de clientes, de crecimiento de la primera línea de la cuenta… El crecimiento está ahí fuera, pero el entorno de negocio para lograrlo será tremendamente complicado para las empresas. Muchos mercados a los que ya exportamos están enfermos. Nuestras proyecciones de insolvencia para 2013, como puede verse en esta pequeña matriz de tres por tres (grafico), apuntan a un mayor deterioro en muchos merca- dos, partiendo de los altos niveles actuales. Según nuestras previsiones económicas para los principales mercados de la OCDE, solo Estados Unidos, Japón, Noruega y Canadá verán indicios de mejora en sus niveles de insolvencia. Nuestra percepción de riesgo de crédito corporativo sigue siendo negativa y el universo empresarial presenta riesgos de impago significativamente mayores que hace un par de años.

Gestionar el riesgo de crédito comercial y proteger el negocio de los impagos es esencial

En 2012 nuestros Barómetros de Comportamiento en Pagos escudriñaron algunas de las zonas con mayor potencial de crecimiento para las empresas europeas y españolas. Lo que han encontrado es un empeoramiento de los riesgos en las zonas de mayor crecimiento económico.

Las empresas de la región de Asia-Pacífico han experimentado un aumento significativo de su tasa de impago en las operaciones comerciales. El valor de las cuentas incobrables ha pasado del 3,6% en 2011 al 5,0% en 2012. Este porcentaje alcanza un 7% en la India y Singapur y se sitúa en mínimos, apenas un 2%, en Japón. En torno al 30% del valor total de las operaciones comerciales entre empresas en Asia, con independencia de que se trate de operaciones a clientes nacionales o extranjeros, se liquida con retraso. De hecho, más del 10% de las facturas sigue sin pagarse tres meses después de su vencimiento. El mayor porcentaje de facturas B2B vencidas y no pagadas corresponde a Hong Kong, con el 35%.

Exportar a Norteamérica es también mucho más arriesgado hoy que hace un año para una empresa española. Casi el 28% de las facturas se pagan fuera de plazo en estos mercados y los plazos de cobro están creciendo claramente. Pero quizás lo más significativo es que la tasa de impago en los intercambios comerciales entre empresas en Norteamérica ha crecido hasta el 5,3%, frente al 4,0% de 2011. Los niveles de impago han aumentado en los tres mercados de la zona. Canadá registra el mayor crecimiento de los tres: el índice prácticamente duplica su valor al pasar del 2,9% en 2011 al 5,2% en 2012. Estados Unidos, donde la tasa estaba situada en 2011 en el 4,6%, escala hasta 5,6%, el nivel más elevado de los tres. Por su parte, en México, el crecimiento es de casi un punto, del 4,3% al 5,2%.

En México, el comportamiento del mercado interior presenta tasas de impago más acentuadas, con un 5,6% de incobrables en comparación con el 4,1% que se da en las operaciones con deudores extranjeros. En los otros dos mercados, sin embargo, el riesgo es superior en el comercio exterior. En Estados Unidos la diferencia es especialmente significativa, con una tasa de impago del 5,1% en el mercado doméstico frente al 6,6% de media que soportarán las empresas españolas que traten de abrir este mercado. En Canadá, la tasa del 4,8% en operaciones interiores se eleva hasta el 5,8% al comprar a empresas extranjeras. Las insolvencias en Estados Unidos o Canadá vienen disminuyendo en los últimos dos años, pero el aumento en los impagos refleja el hecho de que unos menores índices de quiebra no necesariamente se traducen en menores incumplimientos de pago.

En Europa Central y del Este la inestabilidad del clima económico afecta al 30% de los créditos comerciales entre empresas, que se están pagando tarde. Eslovaquia es el mercado que muestra más problemas con créditos internos atrasados, prácticamente el 36%, mientras que República Checa registra el mayor porcentaje, 33%, de facturas extranjeras pagadas con retraso. Pero quizás lo más significativo es que el comportamiento de Europa del Este es sensiblemente mejor al de otras zonas emergentes. Sólo el 2,6% de los créditos comerciales domésticos son impagados y el porcentaje queda en 1,8% para las facturas extranjeras. Las mayores tasas me- dias de impago se registran en Polonia: 4,4% en los créditos domésticos y 4,1% en las operaciones en el exterior.

La contracción económica de la zona euro ha desacelerado considerablemente el crecimiento de Europa Central y Oriental. De algún modo, las regiones emergentes con ma- yores tasas de crecimiento económico presentan, también, los mayores niveles de impago en estos momentos. Esos crecimientos en las tasas de impago indican que seguimos estando en un período muy inestable del ciclo económico. Las insolvencias empresariales permanecen en niveles altos, un síntoma de que las empresas procuran crecer de un modo agresivo, subestimando los problemas de demanda.

Gestionar el riesgo de crédito comercial y proteger el negocio de los impagos es esencial para el éxito en la internacionalización en este entorno empresarial tan frágil. Ayudar a las empresas españolas a conquistar la seguridad que necesitan para liderar las oportunidades de crecimiento mundial es el eje de la misión de Crédito y Caución.

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La región de Oriente Medio y el norte de África incluye a un heterogéneo grupo de países, situados en un espacio geográfico que comprende desde Marruecos hasta Irán, la mayoría de los cuales pertenece a la Liga Árabe con la excepción de Irán. La región en su conjunto cuenta con un PIB estimado en 2010 de 2,4 billones de USD y una renta per cápita media de 6400 USD. No obstante, los países que la integran poseen diversos grados de desarrollo y riqueza. Así, por ejemplo, Qatar es uno de los países con mayor renta per cápita del mundo (80 441 USD) mientras que Yemen, con 1070 USD, tiene la menor renta per cápita de la región y una de las más bajas del mundo.

En cuanto a población, se estima en 350 millones de personas, un 6% de la población mundial, y los países más poblados son Egipto con 82,5 millones de habitantes e Irán con 74 millones. La población, que se ha cuadruplicado desde 1950, ha disminuido su crecimiento aunque la tasa de fertilidad todavía supera la media mundial (Tasa de fertilidad mundial en 2011:2,4; Oriente Medio:2,9; norte de África: 3,1). Como consecuencia, la población juvenil es muy numerosa (uno de cada tres habitantes tiene entre 10 y 24 años) hecho que plantea importantes retos en educación y empleo. Así, según el Banco Mundial, habría que crear más de 50 millones de empleos en la próxima década para disminuir el paro, objetivo que está lejos de cumplirse con una tasa de desempleo (Supera 10% con expectativas de sobrepasar el 10,5% hasta el año 2017) que es, según la Organización Internacional del Trabajo, la segunda mayor del mundo tras el África subsahariana. A esta situación se suma el elevado paro juvenil (26%), la escasa incorporación de la mujer al mercado de trabajo (18,4%) y la precariedad laboral, con un sector informal cuya participación en el PIB supera el 30% en muchos países, principalmente, en el Mediterráneo.

Por lo que se refiere a recursos naturales, destacan los hidrocarburos, ya que en esta región se produce el 40% del petróleo del mundo y posee el 60% de las reservas petrolíferas mundiales además de tener importantes reservas de gas. Así, cuatro de los diez mayores productores de petróleo pertenecen a esta región (Arabia Saudí (1), Irán (4), eAU (8), Iraq (9) y Kuwait (11). fuente: Cia World Factbook 2011) y seis países están entre los diez con mayores reservas probadas del mundo (Arabia Saudí (1), Irán (3), Iraq (4), Kuwait (5), EAU (6) y Libia (9). fuente: Cia World Factbook 2011). La explotación de hidrocarburos ha desarrollado en los países productores, sobre todo en el Golfo, una importante industria petroquímica. A ella se suman los servi- cios de logística y transporte que tienen una importante contribución a sus economías. En estos países el Estado tiene una gran participación en la economía y, en cuanto a apertura económica, destacan los países del Golfo mientras que Argelia e Irán están mucho más cerrados.

En cuanto a los países importadores de petróleo (Egipto, Jordania, Líbano, Mauritania, Marruecos, Siria, Túnez y Yibuti), basan su economía en la industria manufacturera, los servicios (turismo) y la agricultura. La mayoría de ellos ha creado economías de mercado abiertas al exterior, sobre todo a la UE que es su principal socio comercial, y con la que han alcanzado acuerdos para crear zonas de libre comercio. Algunos países, como Túnez, Jordania y Marruecos, tienen un elevado grado de asociación con la UE y este último obtuvo el estatuto de asociación avanzada en octubre de 2008. No obstante, en ellos el sector público tiene todavía una importante participación y comparten, con el resto de países de la región, la necesidad de diversificar sus economías y fomentar el sector privado para generar empleo y dinamizar sus economías.

Esta región se caracteriza también por su bajo nivel de integración económica aunque dentro de ella existen dos organizaciones económicas, la Unión del Magreb Árabe (UMA, creada el 17 de febrero de 1989 con sede en Rabat su objetivo no alcanzado era establecer un mercado común en 2006. Países miembros: Argelia, Marruecos, Libia, Mauritania y Túnez) y el Consejo de Cooperación de los Estados Árabes del Golfo (GCC, en sus siglas en inglés: creado el 25 de mayo de 1981. Países miembros: Arabia Saudí, Bahréin, emiratos Árabes Unidos, Kuwait, Omán y Qatar), que persiguen la integración económica y fomentar el libre intercambio. A ellas se suma un pacto realizado en el seno de la Liga Árabe, denominado Gran Zona Árabe de Libre Comercio (GAFTA, en sus siglas en inglés: firmado el 1 de enero de 2005 por 18 países de la Liga Árabe) , y el Acuerdo de Agadir (firmado el 25 de febrero de 2004 por Jordania, Egipto, Túnez y Marruecos para crear una zona de libre comercio) impulsado por la UE. De todas  estas iniciativas la que más ha avanzado es el GCC que creó una Unión Aduanera en 2003 y un mercado común que entró en vigor el 1 de enero de 2008. Aún así, su comercio intrarregional no alcanza el 15%, muy por debajo de otras zonas económicas (Asociación de naciones del Sudeste Asiático (22%), comunidad económica de estados de África Occidental (20%), aunque supera al del Magreb que no sobrepasa el 3%. Es preciso señalar que dentro del GCC se están desarrollando proyectos de interconexión eléctrica y ferroviaria que fomentarán la integración aunque el proyecto de crear una moneda común en 2010 está en suspenso.

De la crisis financiera a la primavera árabe

Los últimos años han sido para la región bastante convulsos, tanto en lo político como en lo económico. La crisis financiera de 2008 junto con la bajada de los precios del petróleo tuvo un impacto negativo en los productores de petróleo. La situación se vio agravada por el colapso del sector inmobiliario en Dubái que causó importantes pérdidas en los mercados financieros de la región. Hoy en día la crisis se considera superada en Dubái y el rescate recibido de Abu Dabi (el emirato de Abu Dabi respaldó con 10 000 millones de USD al holding estatal Dubai World en 2009) ha producido una mayor integración en los EAU. Tras esta crisis, la región retomó su senda de crecimiento y recuperó el nivel de principios de la década. Esta tendencia se ha visto alterada por los movimientos sociales y políticos que se iniciaron en diciembre de 2010 y que se han denomina- do primavera árabe.

Este fenómeno, que ha provocado la caída de cuatro gobiernos, dos guerras y multitud de cambios políticos, entre los que destaca la llegada al poder de partidos islamistas en Túnez, Marruecos y Egipto, ha tenido consecuencias económicas importantes (Según la Organización Árabe de Turismo, las revueltas en su conjunto originaron en 2011 pérdidas de unos 96 000 millones de USD en la región, de las cuales un 18% se ha producido en el sector turístico.). La transición hacia regímenes democráticos no está siendo un camino fácil y la inestabilidad sociopolítica ha causado un deterioro de los problemas económicos que fueron, en parte, los causantes de las revueltas. A esta situación se suma la incertidumbre que genera la estabilización de Libia o el futuro de Siria, país cuyo conflicto interno está afectando a los países vecinos. Asimismo, los gobiernos han aumentado su gasto público para tratar de satisfacer las demandas sociales y esto ha agravado la situación de las cuentas públicas de algunos países. Así, el déficit público de los países importadores de petróleo equivaldrá al 8,3% del PIB en 2012 y al 6,85% en 2013 según el FMI. Este mismo organismo cifra en 90 000 millones de USD sus necesidades de financiación en 2012 y en 100 000 millones en 2013. Aún así se prevé un crecimiento del PIB de la región en ambos ejercicios.

Esto se debe a que los países del GCC, estimulados por la evolución de los precios del petróleo, van a seguir creciendo y apoyando a los países de la primavera árabe a los que han comprometido una ayuda que supera los 13 000 millones de USD. Asimismo, destaca el volumen de sus inversiones en otros países árabes, 17 535 millones de USD en 2011, en un contexto de desconfianza que causó una disminución del 16% de las inversiones extranjeras. Conviene destacar que la crisis de algunos países de la eurozona también les está afectando por la disminución de las remesas de emigrantes, la bajada del turismo y la caída de las exportaciones en países con gran dependencia de la demanda europea.

No obstante, aunque la coyuntura económica para algunos países se antoja difícil en el corto plazo, una vez que se consiga la estabilidad institucional en Túnez y Egipto y se asienten las bases para la reconstrucción de Libia, las expectativas regionales mejorarán y el crecimiento cobrará impulso (siempre que la crisis por el programa nuclear de Irán se solucione de forma pacífica). En este sentido, las expectativas regionales a medio plazo mejoran y el FMI prevé que el PIB regional alcance los 3,6 billones de USD en 2016 (Un 50% superior al 2010). Para que estos pronósticos se materialicen, el apoyo de la comunidad internacional a los procesos de transición será fundamental.

Oportunidades de negocio para las empresas españolas

Los intercambios comerciales entre España y los países de Oriente Medio y el norte de África tienen una gran importancia para España puesto que es la región con la que tenemos un mayor volumen de intercambios tras la UE. Así, si tenemos en cuenta el periodo 2007-2011, el valor de nuestros intercambios comerciales con la misma se estimó en 361.228 millones de euros, cifra que supera el valor de los realizados con América Latina, América del Norte y Asia Oriental que, en conjunto, se cifraron en 328.029 millones en dicho periodo. Esto se debe a la concentración de las importaciones españolas en hidrocarburos y a las importantes relaciones económicas con el norte de África, principalmente Marruecos y Argelia, que son nuestros primeros socios comerciales en la región. Nuestro comercio con el norte de África se estimó en este periodo en 97 103 millones de euros, cifra que supera los intercambios con América del Norte (55.126 millones) y que es ligeramente inferior a la de todos los países de América Latina (113.126 millones). No obstante, aunque el comercio se ha incrementado de forma importante en el Magreb en la última década, sobre todo con Marruecos, todavía está por debajo de su potencial. Por lo que respecta a los países del Golfo, la actividad empresarial española ha aumentado notablemente en este periodo, principalmente en los EAU y Arabia Saudí.

Las empresas españolas no pueden dejar de incluir esta región como prioritaria en sus estrategias

Las empresas españolas no pueden dejar de incluir a esta región como prioritaria en sus estrategias económicas, a pesar de las turbulencias y dificultades de algunos de los países que la integran. Sectores como la construcción, el transporte o la energía no pueden  ignorar los grandes proyectos planificados en la región y que pueden ser una salida a sus dificultades en el mercado interno. Así, se prevé que un 25% de las inversiones mundiales en energía hasta el año 2020 se realice en esta zona (estimadas en 1,1 billones de USD por Booz & Company), y no sólo en energía tradicional sino también en renovable. En construcción, sólo en el GCC  hay planificados proyectos por valor de 2,5 billones de dólares hasta 2020 (según la Organización de Consultoría Industrial del Golfo (GOIC, en sus siglas en inglés) y en infraestructuras de transporte es una de las regiones más activas del mundo (sólo los proyectos ferroviarios planeados o en ejecución se estiman en 157.000 millones de USD).

El sector turístico también ofrece buenas expectativas y, a pesar de las dificultades surgidas en 2011, están plani-ficadas más de 81.452 plazas hoteleras en la región que se unirán a las 62.636 que están en construcción (según STR Global ver Meed 13-19/04/12.)

Este sector tiene mucho potencial, por ser vital para los países no productores de hidrocarburos y ser una vía de diversi- ficación para los productores. Además, hay países como Argelia o Libia con grandes condiciones para el turismo en los que la experiencia española podría contribuir al desa- rrollo de un sector todavía sin explotar. Y tampoco pueden olvidarse los grandes planes de infraestructuras de Qatar para acoger el Mundial de Fútbol de 2022 ni el programa económico de Argelia (el programa de inversiones públicas para los años 2010-2014 se estima en 212 000 millones de euros)  ni las oportunidades que se vis- lumbran en un Iraq mucho más estabilizado (ver artículo ¿Es posible hacer negocios en Iraq?, Boletín de economía y negocios de Casa Árabe n.o26, 06/10/11). Todo esto en una región con la que compartimos lazos históricos y culturales que abren el camino a los negocios y a la cooperación empresarial. De ello son ejemplo algunas empresas españolas que están realizando proyectos emblemáticos como la línea de alta velocidad de Haramain en Arabia Saudí o la construcción de una megaplanta termosolar en Marruecos de reciente adjudicación. Además de otros ya  en funcionamiento, como la primera central híbrida solar-gas construida en Argelia o la central Gemasolar, construida en España por una empresa conjunta hispano-emiratí.

Es preciso señalar que empresas españolas como, Técnicas Reunidas, Isolux Corsán, Fomento de Construcciones y Contratas (FCC), Indra, Ferrovial o Typsa son conocidas en la región por su competencia en la realización de grandes proyectos de ingeniería y construcción en diversos sectores. En energías tradicionales destacan Repsol, Gas Natural Fenosa y Cepsa mientras que en renovables Acciona, Abengoa, Iberdrola, Gamesa, Sener o MTorres están realizando importantes proyectos. En otros campos como el transporte y la logística destaca la actividad de Alsa, Irizar, San José López, CAF. En turismo, destaca la presencia, sobre todo en el norte de África, de cadenas hoteleras como Barceló, AC Hoteles, RIU o Meliá Hotels. A las que se suman las franquicias de moda (Inditex, Mango, Cortefiel, Pronovias, Blanco,Springfield, Neck&Neck, Joma Sport, Desigual, Camper, Roberto Verino, Adolfo Domínguez); mobiliario (Merkamueble ) y restauración (Lizarrán, Telepizza) que tienen una gran presencia sobre todo, en los países del Golfo que son mercados con un alto nivel de consumo.

Referencias

• Portal de Economía y Negocios de Casa Árabe
• Middle East and North Africa: Historic Transitions under Strain, FMI, 20/04/12
• Arab World Competitiveness Report 2011-2012, WEF & OECD, 27/01/12
• Global Employment Trends 2012: preventing a deeper jobs crisis, ILO, 24/01/12
• Ahmed Galal y Jean-Louis Reiffers (coords.), “Towards a New Med Region: Achieving Fundamental Transitions”, FEMISE Report on the Euro-Mediterranean Partnership 2011, 04/11/11
• The Role of Large Employers in Driving Job Creation in the Arab World, World Economic Forum, 2012
• Moustapha Rouis, Arab Donors’ Early Response To The Arab Spring, Banco Mundial, QNS, N.o69, 07/12
• Mthuli Ncube and John C. Anyanwu, Inequality And Arab Spring Revolutions In North Africa And The Middle East, AFDB,07/12.

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Tal y como se puede observar en la figura 1, los principales países de la región han podido mantener una situación de fortaleza en un escenario global especialmente complicado en el año 2011. En el caso de Japón, que tuvo un crecimiento negativo durante este año, se puede afirmar que las consecuencias del terrible tsunami que devastó el área de Tohoku han sido devastadoras desde el punto de vista humano, pero económicamente el país está demostrando una importante capacidad de recuperación si tenemos en cuenta que los daños del desastre se elevaron a más de un 5% del PIB.

En el futuro próximo todo parece indicar que las grandes potencias de la zona moderarán su crecimiento, especialmente por la caída de las exportaciones hacia los mercados de Europa y Estados Unidos. No obstante, Asia se encuentra en una situación in- mejorable para afrontar los desafíos que se presentan en el futuro, por una serie de motivos que vamos a esgrimir a continuación.

En primer lugar, queda mucho margen para aplicar políticas expansivas desde el punto de vista monetario y fiscal y salvo alguna excepción, los gobiernos de los países asiáticos y su población no están excesivamente endeudados. En este sentido, fruto de la experiencia de la crisis financiera que asoló muchos de los países de la región en el año 1997, se han acumulado grandes cantidades de reservas en divisas y al mismo tiempo se ha mantenido una política económica ortodoxa, por lo que el futuro se afronta con unas cuentas saneadas.

En segundo lugar, en muchos de los países asiáticos de renta media-baja existe, además, un gran potencial para el desarrollo del consumo interno y del sector servicios, por lo que todo lo que se deja de crecer a través de las exportaciones puede trasladarse a otros ámbitos siempre que las políticas aplicadas sean las correctas.

Por último, ha existido una importante apuesta por la innovación como modelo de desarrollo futuro, de forma que en Japón o Corea del Sur la inversión en I+D en relación al PIB supera el 3%, pero también países como China o India han alcanzado el liderazgo en determinados sectores de gran valor añadido como pueden ser las TIC, el hardware para las telecomunicaciones, la biotecnología, etc.

En este contexto, como es bien sabido, la presencia española en todos estos países ha sido muy reducida, si bien es posible atisbar un importante cambio de tendencia durante los últimos años debido a que cada vez existen menos empresas que no se vean afectadas, de una forma u otra, por el fenómeno del auge asiático. De esta forma, ya sea por la competencia que surge de estos países o por la oportunidad que representan sus mercados, la empresa española es cada vez más consciente de la necesidad de abordar de forma seria el reto asiático, y a día de hoy se pueden ya destacar algunos claros ejemplos de éxito en mercados que tienen una gran complejidad, pero también grandes posibilidades a la hora de obtener retornos a las inversiones que se realicen.

Aún estamos lejos de otros países europeos como Alemania, Italia o Francia, pero por poner dos ejemplos, las exportacio- nes hacia China crecieron un 23% y hacia India un 10% en el año 2011 con respecto al 2010. Asia, por otra parte, representa un 8% del total de las exportaciones españolas, mientras hace algunos años representaba tan solo un 5% del total

Asia representa un 8% del total de las exportaciones españolas

La presencia directa de empresas en la región Asia-Pacífico ha aumentado también de forma significativa. Durante los años 80 y 90 el esfuerzo inversor en la región tuvo como principales protagonistas a pequeñas y medianas empresas, muchas de origen familiar. Por el contrario, las grandes compañías españolas se encontraban con numerosas trabas legales a la hora de establecerse en Asia, debido a restricciones legales y a la dificultad intrínseca de operar en mercados tan diferentes. Sin embargo, durante los últimos años hemos asistido a un tímido desembarco de grandes empresas españolas en sectores como las infraestructuras, la banca o las telecomunicaciones, y esperamos que en un futuro esta incipiente presencia pueda consolidarse a medida que van desapareciendo las barreras existentes y se adquiera experiencia en estos mercados.

Desde un punto de vista sectorial, las oportunidades son muy amplias pero quisiera mencionar algunas:

Productos agroalimentarios: La demanda de productos como el vino o el aceite está creciendo de forma exponencial por el mayor conocimiento que existe sobre la dieta mediterránea.

Infraestructuras: Once de las quince ciudades con mayor población en el mundo se encuentran en Asia, y las necesi- dades a cubrir son enormes. Por otra parte, una gran parte de la infraestructura de carreteras, puertos, aeropuertos, en los países de la zona necesita modernizarse como factor de competitividad para la economía de los diferentes países.

Moda, diseño y lujo: Las grandes cadenas españolas están desarrollando una importante actividad en la apertura de tiendas por toda Asia, ante la aparición de una importante parte de la población con gustos occidentalizados.

Turismo: China es ya el mayor emisor de turistas del mundo, superando a Estados Unidos. Además, países como Japón, la India o los principales países de la ASEAN son también importantes emisores de turistas.

Automoción y otras industrias: El efecto arrastre que propicia el desplazamiento de la industria hacia la región Asia-Pacífico está obligando a numerosas empresas in- dustriales a instalar centros productivos en Asia a fin de suministrar a sus clientes.

Servicios: Tal y como ya hemos mencionado, existe un importante nicho para compañías de sectores como la banca, los seguros u otros, aunque se necesitará de una mayor apertura en algunos de los mercados para poder operar con garantías.

Educación: Los asiáticos destacan, en general, por dar una gran importancia a la educación desde edades muy tempranas, y por esta razón se desplazan desde hace ya muchos años a diferentes países del mundo para completar sus estudios. En algunas de las principales escuelas de negocios españolas el porcentaje de estudiantes asiáticos ya supera el 25%, pero aún falta un importante camino por recorrer en la colaboración entre universidades o la presen- cia de estudiantes asiáticos en escuelas de idiomas para el aprendizaje del castellano.

Otro aspecto que cabría destacar es el potencial que nuestro país tiene en la captación de inversiones. Durante la década de los 80 y 90 la actividad inversora de compañías asiáticas en España estuvo liderada por Japón, y coincidió con la época de la expansión internacional de sus empresas. Sin embargo, durante los últimos años asistimos a un fenómeno similar con las empresas chinas e indias, que tímidamente están empezando a apostar por nuestro país en algunos proyectos relacionados con el ámbito logístico o la industria. Las razones por las que España puede ser de interés para el inversor asiático son numerosas: desde el propio enclave logístico de los puertos de todo el país hasta la experiencia acumulada en ámbitos como las energías renovables, el turismo u otros deberían de materializarse en una mayor actividad inversora a través de proyectos “greenfield”, adquisiciones u operaciones de colaboración con un contenido estratégico.

Por ultimo, desde un punto de vista geográfico es difícil establecer prioridades en un continente que abarca al 60% de la población mundial. No obstante, es importante resaltar la importancia que tienen muchos de los países a los que nuestras empresas no prestan tanta atención por la enorme pu- janza de grandes potencias como China, Japón o India. Cabe destacar, por ejemplo, el importante auge que están teniendo las diferentes economías de la ASEAN (en especial Indonesia, Singapur, Vietnam, Tailandia, Malasia o Filipinas) o la pujanza de Australia o Kazajstán, donde empresas españolas están consiguiendo importantes contratos para el desarrollo de infraestructuras. También se debería destacar a Corea del Sur, habida cuenta del reciente acuerdo de libre comercio que se ha firmado con la Unión Europea, y que permite que nuestros productos sean más competitivos por el desarme arancelario y la facilidad de acceso al mercado local a través de inversiones.

Por lo que respecta a las marcas españolas, hay un hecho especialmente relevante, y es el aumento de las clases medias en muchos de los países del área. Efectivamente, los patrones de crecimiento en muchos países se han basado hasta la fecha en la inversión y las exportaciones, mientras el consumo interno ha sido un factor menos relevante para la economía que en cualquier país desarrollado. No obstante, estos parámetros están cambiando y durante los próximos años vamos a asistir a un cambio de modelo económico que ya está afectando a muchos países de la zona. En definitiva, probablemente los asiáticos consumirán mucho más, puesto que dispondrán de mayores recursos económicos.

Por poner un ejemplo, según datos recientes del Banco Mundial el nivel de penetración de la telefonía móvil en China o India ha alcanzado el 73% y 72% respectivamente, de forma que ya hay más de 1000 millones de chinos y 900 millones de indios que disponen de un terminal móvil, mientras en Estados Unidos el número de terminales asciende a 320 millones, aproximadamente la tercera parte.

En definitiva, todo parece indicar que para cualquier marca que desee tener una importante presencia internacional la conquista del mercado asiático es una necesidad por volumen y proyección actual y futura. No se debe de olvidar que las tendencias a nivel global para el consumo de muchos productos tendrán además su origen en Asia, por una cues- tión de economías de escala.

Las marcas españolas necesitan realizar una apuesta decidida por Asia

Los estudios realizados hasta la fecha por diversas instituciones sobre la marca España en Asia coinciden al señalar que ésta es todavía difusa y está basada en tópicos. Esto no tiene necesariamente una connotación negativa, sino más bien viene a indicarnos que existe una gran oportunidad para construir una imagen país basada en la excelencia de nuestras empresas y en determinadas capacidades que se han mencionado anteriormente.

Como conclusión, Asia puede ser un factor de vital importancia para mejorar la situación económica de España, debido a que el potencial de crecimiento de las exportaciones y de la captación de inversiones es enorme. Las marcas españolas necesitan, por tanto, realizar una apuesta decidida por los países que mejor se adapten a sus características dentro de esta zona, a fin de adecuar su presencia internacional a las oportunidades que existen en un mercado global.

La entrada España y el reto asiático se publicó primero en Atlas de marcas.

Desde HSBC nos dicen que en 2050 19 de las 30 mayores economías del mundo serán economías hoy en día calificadas de emergentes (ver informe). En conjunto pesarán más que los actuales países OCDE. Por su parte BBVA señala que el grupo de países denominados EAGLEs (Emerging and Growth-Leading Economies) y los países Nest (el escalón inferior) contribuirán con más de dos tercios al crecimiento mundial en los próximos diez años, mientras que los siete países más industrializados del mundo (G-7) aportarán alrededor del 16 % (ver informe del BBVA). El grueso del crecimiento procederá de Asia emergente (60% del total del crecimiento entre 2011 y 2020), por delante de América Latina (8%). Estados Unidos y Europa apenas contribuirán en un 20%. Un país como Brasil contribuirá dos veces más al crecimiento mundial en la próxima década que Japón; México más que Alemania; Colombia más que Francia; Perú y Chile más que Italia (ver informe).

Dicho de otra manera, el gran evento de principios de este siglo no es la crisis «global» en los países OCDE y de Europa en particular. Ésta de hecho, hasta hora, no ha sido «global» o «mundial». Interpretarla así es un espejismo y olvidarnos que desde Perú hasta Indonesia, China o Brasil muchas economías del mundo han seguido creciendo. Tenemos que resetear masivamente nuestros mapas mentales eurocéntricos. El mundo de ayer, centrado sobre Europa y EE UU, ha dejado de ser. La crisis del 2008-2011 está acelerando esta descentralización del mundo. Hoy en día Brasil ya comercia más con China, un emergente, que con cualquier país OCDE, EEUU, Alemania, o España. Este cambio no es solo économico y financiero. Las riquezas de las naciones se están reconfigurando a gran velocidad pero también la innovación y la tecnología.

El año 2012 confirmó en todo caso el rebalanceo del mundo: mientras los países OCDE seguían colapsando, los emergentes siguieron con sus sendas de crecimiento (aunque de manera más moderada para muchos). Símbolo de la gran transformación que estamos viviendo, China se alza ahora por delante de Japón como segunda economía mundial mientras Brasil desbancó Inglaterra después de haberlo hecho con España en el 2010. Símbolo de este auge brasileño, la petrolera Petrobras, una de las mayores del mundo, logró colocar la mayor emisión de la historia (67 mil millones de dólares). En total, en 2011-2012, los emergentes acapararon 40% del PIB mundial, 37% de la inversión extranjera directa global y el grueso del crecimiento mundial.

Uno de los motores de este auge es sin duda la expansión de las clases medias en las economías emergentes. Este dinamismo está atrayendo cada vez más multinacionales OCDE. La francesa Schneider Electric, por ejemplo, ya tiene más de 25 000 empleados en China, el segundo mercado del mundo después de Estados Unidos y por delante de Francia. Para muchos los mercados emergentes ya representan el grueso de sus ingresos por delante Europa o Estados Unidos. En Asia emergente las clases medias ya representan 60% del total de la población (1.900 millones de personas). En 2010, China se ha convertido así en el primer mercado en ventas de vehículos, un país dónde 54 millones de personas ya se clasifican como clases de ingresos altos. La mayor fortuna del planeta ya no está en Estados Unidos sino en México (Carlos Slim, el dueño de una de las multilatinas más pujantes, América Móvil, que en 2012 acaba de desembarcar en Holanda y Austria). Las razones de la creciente atracción de las economías emergentes están en estas cifras, apuntando a crecimientos elevados, expansión de clases medias, y todo ello en un entorno de menores endeudamientos, deuda, déficit e inflación bajo control.

Sin embargo existe otra revolución silenciosa que se está dando, una razón más por la cual las empresas de los países OCDE apuestan ahora también por los emergentes: no sólo la década 2010-2020 será la de los emergentes, porque éstos marcarán la pauta de crecimiento, sino también porque veremos surgir cada vez más innovación disruptiva procedente de estos países. Esto también cambiará el perfil de las multinacionales OCDE. Se cruzan así dos movimientos potentes: por un lado estamos asistiendo al auge de las multinacionales emergentes, incluso en sectores punteros, de alto valor añadido y fuerte componentes tecnológicos; por otro lado estamos viendo cada vez más innovación re-importada por las multinacionales OCDE desde los países emergentes.

Los países emergentes: Nuevos actores del mundo

La gran noticia de este principio de siglo es que los emergentes han dejado de ser testigos pasivos de los acontecimientos del mundo para convertirse en acto- res y motores de los cambios globales. Hasta la fecha, cuando hablábamos de los países emergentes, lo hacíamos nosotros occidentales con cierta compasión: ellos eran los países del Tercer Mundo o los países en desarrollo. Los tiempos modernos han alterado esa visión y percepción. Ahora son Países Emergentes. La semántica importa.

Estamos ahora entrando en una nueva década, la de los años, 2010-2020, que será sin duda la de los mercados emergentes. Con la anterior, estas economías han surgido como principales catalizadores de crecimiento. Ahora apuntan a ser los principales protagonistas. El grueso del crecimiento mundial proviene de estos países, en particular de China, India, Brasil y Rusia. Lo que estamos viviendo es un cambio sin precedentes de las riquezas de las naciones que se están re-equilibrando hacia las economías emergentes, la crisis de los países OCDE siendo un factor adicional acelerando este proceso.

El mundo se está descentralizando a gran velocidad: ha dejado de tener un centro ubicado en los países OCDE. Los antiguos conceptos de centro y periferia ya son obsoletos: hoy en día las economías emergentes realizan más comercio e inversiones entre ellos que con los países OCDE. Igualmente las clasificaciones “países desarrollados” versus “países en desarrollo” o incluso países OCDE y países emergentes son cuestionables: dentro de los países OCDE hay cada vez más emergentes miembros de la organización (Turquía, Corea, México y más recientemente Chile e Israel son todos miembros de la OCDE hoy en día). El país más rico del mundo (Qatar) no es OCDE, al igual que algunos de los más industrializados del planeta como Singapur o Taiwan. En 2011, por primera vez, los emergentes superaron en cuota exportadora a la zona euro, a pesar del dinamismo alemán. Así, la cuota exportadora de los emergentes sumó el 26,6% del total mundial, superando por primera vez el porcentaje de los 17 países que componen la zona euro (25,9%). En el 2012 se han vuelto a repetir las cifras.

Con la crisis en Europa y los países OCDE en los años 2008-2012, los mercados emergentes, tanto de Asia como de América Latina, se han convertido en los salvavidas de los ingresos y las cuentas de muchas empresas del Viejo Continente, y en particular de las españolas. De hecho la crisis está acelerando la apuesta internacional de muchas empresas. En 2012, más de 60% de las ventas de los grupos

del Ibex 35 procedieron del extranjero, superando por tercer año consecutivo las ventas nacionales. Algunos grupos como Ebro Foods incluso tienen más del 90% de sus ventas en el exterior. Otros, como Telefónica, BBVA, Santander, Repsol, Iberdrola, OHL, Gamesa o Ferrovial, superan con creces el 50% de ventas en el extranjero. De éstas, buena parte de su negocio procede de América Latina. Lo que se presentaba hace más de una década como una apuesta incierta y arriesgada –muchas veces castigada por los inversores internacionales– resulta hoy en día haber sido una gran baza y jugada para todas estas empresas: no se dejará de repetir, América Latina, ha sido, es y será una gran suerte para los grupos ibéricos.

La crisis está en realidad acelerando el proceso de internacionalización de los grupos mencionados, a los que se suman ahora los Indra, Acciona o Abengoa, por mencionar algunos más. América Latina sigue más que nunca en el ra- dar. Así, Telefónica ha adquirido Brasilcel, a mediados del 2010, tomando el control total de la operadora brasileña de móviles Vivo. Por su parte el banco Santander también ha seguido pujando fuerte por la región sacando a cotizar su filial brasileña mientras el grupo OHL hacía lo mismo, poco después, con su filial mexicana. Mientras Sacyr to- maba rumbo hacia Panamá otros grupos de ingeniería y construcción también precipitaban el paso en el continen- te. Las filiales de América Latina se han convertido así en las joyas de la corona de estos grupos. Es más: vía América Latina éstos han conseguido no sólo mantener sus ritmos de ingresos, salvando las cuentas del 2010-2012, sino que la región, y Brasil en particular, han permitido levantar capital y atraer inversores globales, en particular de otros mercados emergentes. Así, el fondo soberano de Qatar ha metido en las venas brasileñas del Santander cerca de 2 mil millones de euros y poco después hará lo mismo con Iberdrola, con montos similares y por las mismas razones: la apuesta por Brasil. Por su parte Repsol YPF conseguía igualmente una entrada masiva de la china Sinopec en su filial brasileña, consiguiendo vía la venta del 40% de ella desapalancarse de manera notable. Una vez más, en este caso como en el anterior, América Latina se convertía en el imán de interés, por parte de inversores o socios globales, de las multinacionales españolas.

Obviamente esta apuesta internacional no se limita a América Latina, aunque el resto de los emergentes de Europa del Este, Asia, África, y Asia siguen siendo las grandes apuestas pendientes de los grupos españoles. Como lo muestran las operaciones de inversiones en 2010-2012 de BBVA en Turquía, del Santander en Polonia, de las OPAs pendientes de ACS sobre la alemana Hotchief (para abrirse un hueco en Europa del Este) o de Ebro Foods sobre la australiana Ricegrowers (para hacerse un hueco en Asia), el imperativo de crecer fuera de las fronteras españolas sigue y seguirá fuerte. Por su parte Inditex ya está ahora en todos los continentes no sólo América Latina y Europa, sino también Asia (potenciando en particular China) e incluso África y Oriente Medio. Start ups como la gallega Blusens por su parte han hecho de Emiratos su base de expansión mundial.

La internacionalización hacia emergentes de todas las regiones se ha convertido en un imperativo. De hecho, en 2012, destacaron así las operaciones y éxitos del AVE de la Meca o el mega contrato de Gas Natural Fenosa en India, por mencionar sólo algunos hitos en mercados emergentes otros que América Latina. Esta región se presenta como el principal propulsor de las cuentas de muchos de estos grupos. Lo que fue una apuesta incierta y arriesgada hace más de una década se ha convertido en un gran logro. Las apuestas por mercados emergentes de otras regiones sigue siendo la tarea pendiente, más allá de los logros puntuales de algunas multinacionales en ellos. Una de las bendiciones disfrazadas de la crisis que azota España es convertir el imperativo de los emergentes en un hecho no sólo limitado al continente americano sino a to- dos los continentes, asiático, africano, península árabica, etc.

Las exportaciones españolas de bienes con destino a las principales regiones y países del mundo (Cuotas de participación %).

La década en la cual entramos será la de los mercados emergentes. No sólo porque veremos el grueso del crecimiento mundial concentrado en estos países, sino también porque veremos cada vez más innovación disruptiva y frugal procedente de estos países. Sin duda en esta nueva década, la geografía de la innovación, al igual que la de las riquezas de las naciones, va también experimentar un rebalanceo masivo. ¿Qué implica la emergencia de este nuevo mundo para Europa? ¿y en particular para España?

Los emergentes: ¿una oportunidad para España?

Con la crisis que se agudiza en el 2010-2012, Europa, y con ella España, están ahora de rebajas. Casi la totali- dad de Europa está colgando el cartel de rebajas en los escaparates. Los activos industriales se desplomaron y la falta de liquidez bancaria transforma a muchas empresas en blancos perfectos. La crisis ha convertido el paisaje empresarial europeo en un gran terreno de caza en el cual abundan las presas. Esta abundancia ha abierto el apetito de las multinacionales de los países emergentes. Los chinos lo entendieron perfectamente: en diciembre de 2011 el fondo soberano chino CIC otorgó 50 mil millones más para operar adquisiciones en Europa mientras bajo el paraguas del segundo fondo soberano SAFE el gobierno está estructurando un nuevo fondo de 300 mil millones de dólares para operar adquisiciones en Estados Unidos y en Europa.

Uno tras otro los grupos suecos Volvo y Saab pasaron así bajo el control de multinacionales chinas. A finales del 2011, la china Three Gorges arrebató al grupo alemán Eon el 21% del capital de la lusa EDP. Con esta participación la china no sólo se convertía en el principal accionista del grupo portugués sino que pone pié en Europa (España incluido mediante Hidrocantábrico) y sobre todo en Brasil. La inversión realizada (casi 2,7 mil millones de euros) es también una de las más importantes jamás realizadas por un grupo chino en Europa. Y esto sólo está empezando: La eléctrica REN, la aerolínea lusa TAP, la petrolera Galp, la Radio Televisión pública o Aguas de Portugal son algunas de las empresas que el Estado luso tendrá que vender. En Grecia, en Italia, y muchos otros países, se colgaron carteles similares.

El desembarco de las multinacionales emergentes en Europa no fecha sin embargo de la crisis. Antes del 2008, los grupos indios Mittal o Tata, por ejemplo, se han hecho con el control de iconos como Arcelor en Francia y Luxemburgo o de Jaguar en Inglaterra respectivamente. La mexicana Cemex lleva más de una década entera ha- ciéndose con el control de activos en España e Inglaterra, arrebatando mercados a la francesa Lafarge y a la suiza Holcim. Estas operaciones no son nuevas. Sin embargo estamos presenciando una aceleración de traspasos de activos financieros e industriales en Europa hacia las economías emergentes. Dicho de otra manera: la crisis está acelerando el re-balanceo de las riquezas industriales y financieras de las naciones.

En España, la necesidad de liquidez -o la simple búsqueda de (nuevos) socios comerciales- orientó también muchos grupos del Ibex 35 hacia las economías emergentes. Éstas ya no son sólo mercados por conquistar o dónde invertir sino también socios financieros e industriales y, a veces, simplemente los nuevos dueños del coto de caza. Así, en 2011 se multiplicaron las operaciones: la argelina Sonatrach entró en el capital de Gas Natural tomando casi 4% por un monto de 514 millones de euros; la mexicana Pemex compró hasta el 9,5% del capital de Repsol YPF; el fondo árabe Qatar Holding adquirió más de del 6% de Iberdrola por un monto algo superior a 2 mil millones de euros (el año anterior había hecho lo mismo con Santander, entrando en su filial brasileña con una inversión de algo menos de 2 mil millones de euros por un total del 5% del capital); desde Emiratos IPIC terminó en 2011 por comprar la totalidad de CEPSA en una operación cercana a los 4 mil millones de euros. El gigante brasileño CSN, que intentó una operación de compras en España en el 2011 con el grupo Gallardo, está ahora interesado en entrar en Repsol. La participación de Sacyr en la pe- trolera desató de hecho el apetito de muchos inversores de los países emergentes. El fondo soberano CIC del Gobierno de Beijing junto con la petrolera china Sinopec se han interesado por entrar en Repsol. A finales del 2010, Sinopec y Repsol se unieron para operar conjuntamen- te en Brasil en una operación que supuso entonces una plusvalía contable para Repsol de 3,7 mil millones de dólares.

Los mercados emergentes, desde Brasil hasta India pasando por China o Oriente Medio, se han transformado a lo largo de las décadas anteriores en oportunidades de inversión y de mercado para muchas multinacionales europeas, españolas incluido (algo que resaltamos en la publicación colectiva Javier Santiso, ed., Las economías emergentes y el reequilibrio global: retos y oportunida- des para España, Fundación de Estudios Financieros, Madrid, 2011). Esta relación se ha convertido ahora en más simétrica y equilibrada. Las multinacionales emergentes también se han asomado a Europa como inversores. En el futuro veremos más operaciones de este tipo en Europa. En 2011 la mexicana Bimbo, la mayor panificadora de América Latina, se hizo con los activos de su rival en España, por 115 millones de euros. ¿Porqué no imaginar que ubique en España la sede corporativa internacional o europea, al igual que lo han hecho en el pasada sus compatriotas Cemex y Pemex? La multilatina Arcor ha decido ubicar su sede corporativa europea en Barcelona, ¿porqué no imaginar que otras, chinas, coreanas o brasileñas puedan hacer lo mismo? (ver sobre este punto también Javier Santiso, La década de las multilatinas, Madrid, Fundación Carolina y Siglo XXI, 2011).

En particular por qué no imaginar que Barcelona (que alberga ahora el World Mobile Congress) se convierta en un hub de tecnológicas de países emergentes para sus se- des corporativas europeas? Por ahora los gigantes chinos de China Mobile, China Unicom, las tecnológicas Huawei, Lenovo o ZTE, han elegido otras ciudades europeas, principalmente Londres o París. ¿Por qué no imaginar que Barcelona sea en el futuro el epicentro de sus mandos en Europa? Tencent, Baidu, Alibaba, o Renren, son algunas de las startups chinas con más empuje (algunas se sitúan apenas por detrás de Google o Amazon en términos de capitalización bursátil). ¿Por qué no imaginar que elijan Cataluña para su base europea?

Esta (nueva) tendencia también abre oportunidades para las multinacionales españolas y para España. Las multinacionales emergentes no sólo se pueden convertir en socios financieros sino que además se podría plantear que ubiquen sus sedes corporativas y plantas industria- les europeas (o latino-americanas) en España. Europa y España tienen que (re)pensar su relación con éstos países. No sólo son retos sino también oportunidades las que se asoman con ellos.

El imperativo de los emergentes para España

Esta perspectiva aquí planteada se hace todavía más necesaria cuando uno mira el declive de las inversiones extranjeras en España también. Últimamente se ha visto cómo España perdía peso en la atracción de las inversiones extranjeras directas. En 2009, la entrada de inversiones extranjeras directas (IED) brutas alcanzó apenas 15 mil millones de euros, es decir una contracción superior al 60% con respecto al año anterior. Esta caída es debida en gran parte a la crisis global que afecta a los países OCDE desde el 2008. También se debe a que los puntos de referencias, los años 2007 y 2008, han sido años de récord de IED en España. Aún así, el descenso es superior al registrado por los demás países de la Unión Europea (-40% en promedio).

Atraer IED, y más allá de atraer centros de decisiones corporaciones, es un mercado en el cuál están involucrados ahora todos los países. En Europa, por ejemplo, Londres, vía su agencia Think London, se ha convertido en un hub para sedes corporativas del mundo entero, sean de multinacionales europeas, asiáticas o americanas. Una multitud de empresas japonesas como Canon, Docomo, Ricoh o Nomura tienen su sede corporativa europea en Londres. Los centros de decisión mundiales de empresas globales como las anglo australianas Rio Tinto o BHP Billiton, las anglo holandesas Unilever o Royal Dutch Shell, las sudafricanas Anglo Ame- rican o SAB Millar, las de origen indio como Arcelor Mittal o Vedanta, tienen incluso sus centros de mando globales, parcialmente o totalmente, en la capital británica.

En el área financiera obviamente la mayoría de los bancos tienen sus sedes europeas o internacionales en la City, como por ejemplo Goldman Sachs Internacional o JP Morgan International. Últimamente la City ha conseguido atraer los bancos e inversores de los países emergen- tes, en particular de China, India, e incluso Brasil. Hace poco la China International Capital Corporation Limited (CICC) eligió Londres para su sede europea. El fondo soberano GIC de Singapur tiene sus oficinas para Europa, África y Oriente Medio en la capital británica. Kuwait Investment Authority (KIA) tiene su principal oficina fuera del país en Londres, al igual que el fondo de los Emiratos, ADIA. El chino CIC, que maneja más de 200 mil millones de dólares, está considerando igualmente Londres para su sede europea.

En esta carrera por captar las sedes mundiales, europeas o regionales de multinacionales, también están muchas más capitales europeas como París (sede internacional de Microsoft), Luxemburgo (sede mundial de Skype por ejemplo), o las diferentes ciudades suizas (sede mundial  del gigante del sector minero Glencore por ejemplo). No falta competencia. España tiene agencias e instrumentos también importantes. Sin embargo se podría diseñar una estrategia más ambiciosa, con una Vicepresidencia de Gobierno, enteramente dedicada a ello. Esta persona tendría como principal función atraer inversores y sedes corporativas. Dedicaría el grueso de su tiempo a sentarse con presidentes y consejeros delegados en las Américas, Asia o Europa, para convencerles de asentar sede corporativa en España y acometer inversiones. La métrica de su éxito se haría en torno a este objetivo central (volumen adicional de IED y número de centros de decisión corporativos logrados). Como en el sector privado, para fomentar la ejecución y atraer talento, el logro o no de este objetivo llevaría incentivos.

¿Cuáles sería una estrategia posible? Se podrían considerar tres núcleos de corporaciones como objetivos principales: en primer lugar las multinacionales de los países emergentes en proceso de internacionalización; en se- gundo lugar las multinacionales europeas en proceso de expansión hacia América Latina; por último las start-ups (tecnológicas, biotecnológicas, nanotecnológicas, de energías renovables, etc.).

Europa y España tienen que repensar su relación con los países emergentes

Para seleccionar el primer núcleo, el de las multinacionales de los mercados emergentes, se podría arrancar focali- zándose, por ejemplo, en las 100 mayores multinacionales de estos países en proceso de internacionalización identificadas por el Boston Consulting Group. A este núcleo habría que añadirle el de las 500 mayores corporaciones de América Latina que identifica cada año la revista América Economía: si bien la batalla por convencer empresas indias o chinas de ubicar su sede europea o su sede EMEA en España será particularmente difícil, España tiene una ventaja comparativa con las multilatinas, las multinacionales latinas ( Ver sobre este tema Javier Santiso, La década de las multilatinas, Madrid, Fundación Carolina y Siglo XXI, 2011). No quiere decir que no hay que descartar las asiática e incluso el Oriente Medio.

De hecho algunos empresarios españoles, como el dirigente en la península del grupo indio Suzlon, en el sector eólico, están buscando que nuestro país pueda alber- gar la sede corporativa para Europa del Sur y África. Podríamos imaginar que el grupo filipino dueño de la San Miguel haga lo mismo o empresas chinas como Huawei y ZTE (éstas con sedes europeas por ahora en Londres y Paris respectivamente) que tienen en España uno de  sus mayores clientes mundiales. Igualmente la petrolera china Sinopec, que acaba de entrar en el capital de Repsol Brasil, podría ubicar sus sedes europea y latinoamericana en España. Y ¿Por qué no imaginar también que el grupo de electrodomésticos chino Haier reubique su sede europea desde Varese, en Italia, a Barcelona o Foton Motor  desde Moscú a Madrid? La empresa de automóvil china Chery, que busca abrir una planta industrial en Europa y expandirse hacia América Latina, podría igualmente elegir Barcelona o Bilbao (dónde tiene un acuerdo con el grupo Bergé). Se podría imaginar que la rusa Vimpelcom traslade su sede desde Amsterdam hasta alguna ciudad española o que su competidora Millicom (con varios latino-americanos en su comité de dirección) haga lo mismo desde Luxemburgo.

Grupos del Oriente Medio también podría ser considerados como, por ejemplo, el grupo petroquímico saudí Sabic o la farmacéutica israelí Teva (ambos con sedes europeas en Holanda). La multinacional emiratí DP World, uno de los mayores actores en infraestructuras portuarias en el mundo y con presencia en España (Tarragona) y América Latina, podría relocalizar sus sedes europeas y latinoamericanas, actualmente en Londres para la primera y en EEUU para la segunda, en Barcelona, por ejemplo. Habría que identificar grupos, sectores, ejecutivos, en particular para desencadenar acciones. En esta estrategia, las multinacionales españoles que trabajan o tienen socios en estos países podrían ser aliados claves por ser algunas de ellas clientes globales de peso o tener socios internacionales que buscan asentarse en Europa.

Hay que buscar la manera de atraer el talento de emprendedores e innovadores a España

En este primer círculo, las multinacionales de América Latina en proceso de expansión son de particular interés. Lo cierto es que queda mucho recorrido: al final el banco de desarrollo brasileño, el BNDES eligió en 2010, en 2010, a Londres para ubicar su oficina europea, al igual que Petrobras. La chilena Antofagasta, filial del grupo minero Luksic, tiene su sede corporativa mundial también en Londres. Otros como el grupo argentino Tenaris deslocalizó su sede corporativa enteramente a Luxemburgo, mientras la constructora brasileña Odebrecht ha decidido operar en Europa, Oriente Medio y África a partir de Lisboa.

Pero existen ya ejemplos de ubicaciones ibéricas de centros de decisiones europeos o internacionales por parte de empresas latinoamericanas. Los casos más llamativos son los mexicanos Cemex y PEMEX. La Corporación Andina de Fomento (CAF), un organismo financiero internacional creado por los Estados de América Latina, ha decidido también abrir su oficina europea en Madrid. Por su parte, la compañía de calzado brasileña Alpargatas, dueña de la marca Havaianas, asentó también su sede europea en España para abrirse así paso a todo el mercado europeo. Sin embargo se podría ir a más, mucho más: los bancos brasileños (Bradesco, Itaú Unibanco, Banco do Brasil), se están internacionalizando. España podría ser una ubicación para una matriz europea. Lo mismo para los mexicanos Banorte, los colombianos Bancolombia, o el venezolano Mercantil. El fondo soberano chileno o el brasileño podrían considerar abrir oficinas europeas y asentarlas en España. España podría ser un punto de entrada para ello, ofreciendo ubicación para sedes corporativas EMEA (Europa, Oriente Medio, África) de estas multinacionales.

A este primer círculo de empresas se le podría añadir un segundo en una estrategia de atracción sistemática. Aquí estarían en particular empresas europeas con matrices y operaciones latino-americanas. ¿Porqué no imaginar que el grupo EADS, participado por el Estado español, además de tener CASA en España, instale sus operacio- nes latino-americanas en la península? El gigante minero Xstrata, con sede corporativa en Suiza, en Zug, tiene entre sus tres máximos directivos a un español, ¿por qué no imaginar que este grupo instale su matriz de decisión lati- noamericana en Madrid, una ciudad infinitamente mejor conectada que el pueblo de Zug. El gigante finlandés Nokia tiene su sede para América Latina en Miami, ¿porqué no imaginarla en Madrid, igual si no mejor conectada con la región y más cercano de la sede corporativa global de Helsinki? ¿Por qué no imaginar que el grupo británico BUPA (propietario de Sanitas en España), traspase igual- mente su sede latino-americana de Miami a España al igual que el gigante alemán SAP? (en el caso de BUPA- Sanitas esto parece ser efectivo ahora en el 2012).

Al igual que las empresas españolas podrían ayudar a atraer empresas del primer círculo, aquí también podrían ser de gran ayuda, siendo probablemente muchas de ellas los ma- yores clientes o socios en América Latina para grupos europeos. A estos dos primeros círculos se podrían añadir un tercero, más vinculado al mundo de las startups y de empresas punteras en particular en los sectores del mundo de las nuevas tecnologías, de las nuevas energías o de las biotecnológicas y nano-tecnologías. Aquí probablemente habría que seguir lo emprendido y buscar de manera agresiva atraer el talento de emprendedores e innovadores ofreciéndoles una fiscalidad digna de los jugadores de la Liga de fútbol.

España y China

Más allá de la estrategia general diseñada anteriormente, uno puede ilustrar con un país emergente concreto cómo España podría aprovechar más el auge de este nuevo mundo que estamos viendo confirmarse bajo nuestros ojos.

Lejos de perfilarse como amenaza estos países brindan oportunidades. La relación de España con América Latina lo muestra: si no fuera por este continente hoy en días las grandes empresas del pais, del IBEX 35, no estaría en la situación de poder encarar la embestida de la crisis que azota España y Europa. Es más: estamos ahora viendo como se han convertido en aliados en muchos casos. El fondo soberano de Qatar (Qatar Holding) entró así en 2010 y en 2011 en el capital del Banco Santander y de Iberdrola, reforzando ambas empresas. Por su parte la china Sinopec se alió con Repsol que cuenta también con Pemex como aliado. Por su parte el magnate Carlos Slim se ha unido a La Caixa. Y podemos seguir multiplicando los ejemplos.

Además de América Latina, Asia merece una atención especial y muy particularmente China. Al final el reequilibrio del mundo que estamos viviendo se expliqua en gran parte por el auge de China. ¿Cómo puede este auge ayudar a España, convertirse en un vector positivo para el pais? La idea principal es que España podría posicionarse como puerto de entrada para China en Europa. Servir de enlace entre ambos continentes, al igual que sirve de enlace con América Latina y Europa.

España podría posicionarse como puerta de entrada para China en Europa

China se ha convertido en una potencia económica y política a lo largo de los últimos años. Los organismos internacionales registraron esta conmoción haciéndole un hueco cada vez más importante en sus órganos de decisión, como por ejemplo el Fondo Monetario Internacional, o dándole puestos clave, como el del economista jefe en el caso del Banco Mundial. No hay tema de la agenda política y económica global en la cual hoy en día China no sea imprescindible. El auge de este país repre- senta, sin duda, uno de los grandes cambios mundiales que estamos presenciando en el marco de esta masiva redistribución de las riquezas y los poderes hacia los paí- ses emergentes.

La visita que realizó en 2011 a España Li Keqiang, el entonces delfín del primer ministro chino, ha puesto de relieve, una vez más, la importancia creciente del gigante asiático para todas las economías del mundo, incluidas las europeas y la española. Paradojas de la historia: ahora son las economías emergentes, como la china, las que se han con- vertido en salvavidas de muchas de las economías desarrolladas. Desde la crisis global de 2008, no hay gira financiera para vender deuda soberana que no pase por Beijing. En el caso de España, la visita nos recordó que China ya posee cerca de 20% de los bonos colocados por el Tesoro español, un monto equivalente a 43.000 millones de euros.

Esta visita también invita a pensar en la oportunidad para España de establecer una relación estratégica con China, posicionando al país como un hub de entrada hacia Europa y América Latina de la potencia asiática. Es una idea que hemos desarrollado en un ESADE Position Paper publicado por el Centro de Economía Global y Geopolítica de ESADE, a partir de una reunión del Club España 2020, una plataforma que busca fomentar el diálogo entre altos directivos españoles ubicados en la Península y los que están fuera del país en puestos clave de muchas multinacionales europeas y estadounidenses.

Las empresas chinas acaban de cerrar importantes operaciones con empresas españolas a lo largo del año 2010 y del 2011. Esto representa una oportunidad para fomentar que algunas de ellas localicen sus sedes corporativas europeas (e incluso latinoamericanas) en España. Así por ejemplo, la petrolera Sinopec entró en el capital de Repsol Brasil, ad- quiriendo un 40% de esta. BYD (Build Your Dreams), uno de los líderes mundiales en el sector de las baterías eléctricas (que será clave para la industria del coche eléctrico en el futuro), firmó también un acuerdo con el grupo vasco Bergé para la distribución de sus coches en España. Por su parte el presidente de Endesa, y el de BYD, firmaron un acuerdo de colaboración. Actualmente, otro grupo de automóvil chino importante, Chery, busca también expandirse en Europa y en América Latina. En 2010, China decidió instalar una planta industrial en Brasil. Por su parte, la entidad china ICBC ha decidido abrir oficinas en España para competir en la banca minorista. Se trata de uno de los mayores bancos chinos con casi 400.000 empleados y una capitalización bursátil que roza los 170.000 millones de dólares. Tiene 18.000 sucursales en todo el mundo y presencia en 110 países. La sucursal española dependerá, por ahora, de la filial que el banco chino tiene en Luxemburgo.

Todas estas operaciones abren una ventana de oportunidad para que algunos socios chinos localicen en España sus sedes europeas (y/o europeas y latinoamericanas). Para ello, se podría llevar a cabo una acción concertada público-privada, entre Gobierno y empresas. Por ahora, las multinacionales chinas no tienen ubicadas en España ninguna de sus sedes corporativas internacionales, sea para Europa o para América Latina. Sinopec, por ejemplo, tiene varias filiales con sedes en Europa, principalmente en Londres. No tiene tampoco por ahora sede integrada para Europa y/o América Latina. La operación con Repsol YPF presenta una oportunidad única para que ésta empresa establezca en Madrid su sede europea, al igual que ha hecho años atrás otra multinacional emergente, la mexicana Pemex, también accionista de la española. Además, por las vinculaciones de Repsol con América Latina, Madrid podría también ser el lugar donde ubicar la sede operativa para Latinoamérica.

En el caso de BYD, la filial europea está en Rotterdam: ¿por qué no imaginar que la trasladen a España? Además de facilitar desde esta base la expansión hacia Europa, los socios españoles de BYD podrían ofrecer la expansión hacia América Latina, haciendo valer su conocimiento de la región. En 2010, BYD ya eligió Los Ángeles como sede para América del Norte. El Grupo Bergé tiene, además, amplias conexiones con América Latina: ¿por qué no ubicar no solo la sede europea, sino también latinoamericana de BYD en España, pudiendo ser Bilbao o Madrid los centros operativos?

A estos ejemplos podríamos añadir más: los de China Investment Corporation, el fondo soberano chino, que busca actualmente una sede internacional en Europa; los de los suministradores de la industria de telecomu- nicaciones, Huawei y ZTE, que tienen sus sedes europeas en Londres y París, pero concentran en España uno de sus mayores clientes globales (Telefónica); el gigante de Hong Kong Hutchinson, que ha invertido 400 millones en el puerto de Barcelona; Citic, el socio chino estratégico de BBVA, que tiene varias filiales, en particular las de gestión de activos, que podrían abrir oficinas en Madrid para distribuir fondos chinos en Europa e inclu- so utilizar esta plataforma también para América Latina.

Conclusión

El auge de los mercados emergentes representa un reto y una oportunidad. Sin embargo cabe subrayar el potencial aquí por activar. La crisis que azota España con particular virulencia es una invitación para re-inventarnos. España tiene muchas bazas en sus manos para reposicionarse internacionalmente. Ya lo ha hecho en el pasado con Europa y luego con América Latina.

La apuesta por los mercados emergentes es, sin duda, una de las apuestas acertadas, al igual que lo es Europa. España puede aquí posicionarse como enlace, puente, entre ambos. Muchas de las empresas españolas se han proyectado de manera magistral hacia los mercados émergentes en el pasado. Esto también se convierte en un activo estratégico para que el país pueda as- pirar a convertirse en un eje central para la expansión de estas multinacionales emergentes, incluso las chinas.

No dejemos pasar esta oportunidad. Churchill dijo en su día: «Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad, un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad». Nunca desaproveches una buena crisis, solía decir también. Ésta más que nunca no es para desperdiciar. Nos invita a cambiar, a reinventarnos. El año pasado falleció Steve Jobs. Como nación también deberíamos hacer nuestro su lema, eso que contó en su discurso de Stanford, en el 2005, « Stay hungry, stay foolish ».

En 2012-2020, y en España en particular, nos toca recordar también estas palabras. Y para ello estaríamos bien inspirados de mirar más todavía que en el pasado hacia los mercados emergentes, ya no sólo hacia América Latina sino también hacia Asia, Oriente Medio e incluso África.

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